Dall’esperienza Ibm, le sei tappe da seguire per valutare e scegliere di fare outsourcing, come farlo e con chi.
Le decisioni di outsourcing sono spesso condizionate dall’uguaglianza concettuale fra outsourcing e risparmio. In quest’accezione ci si trova spesso ad avviare o a negare un processo di outsourcing senza averne colto tutte le opportunità o le relative minacce.
L’outsourcing, invece, richiede un processo decisionale più articolato, che implica analisi differenziate per funzioni, processi e business diversi.
Se da una parte l’outsourcing non ha un significato univoco, dall’altra le opportunità possono essere portatrici di vantaggi importanti in termini di qualità, costo, flessibilità, efficienza ed efficacia.
Tali decisioni vanno però affrontate valutandone tutte le dimensioni e conducendo in modo strutturato l’analisi, la definizione delle soluzioni e la gestione del processo di esternalizzazione.
In questo articolo, basato sull’esperienza maturata da Ibm in progetti internazionali e correlata a diversi settori di industria, Stefano Gentilini,
Business Development Executive Ibm Global Services
ci illustra alcune tematiche chiave che devono essere affrontate in un processo di cambiamento verso l’outsourcing dei processi d’acquisto.
ll contesto economico attuale e la forte pressione competitiva cui le aziende sono sottoposte, richiedono un approccio che va al di là della tradizionale messa in discussione delle attività d’acquisto: Ibm ha sperimentato che, attraverso la propria soluzione di Smart Spending (un approccio modulare che spazia dallo strategic sourcing al full outsourcing) le imprese possono migliorare la propria competitività ed ottenere significativi risparmi in termini di Total Cost of Ownership.
È però importante che nel passaggio verso l’outsourcing dei processo di acquisto si segua una roadmap articolata attraverso alcuni passi:
1. Una buona valutazione, a monte, delle leve di efficacia e di creazione di valore della scelta di outsourcing dei processi di acquisto garantisce la corretta definizione e comunicazione delle aspettative.
2. La prime scelte sull’opportunità di outsourcing sono strategiche per l’impresa e hanno l’obiettivo, da un lato, di governare le competenze chiave del business e, dall’altro, di esternalizzare l’operatività a basso valore aggiunto ma a costo elevato.
3. Il passo immediatamente successivo è molto più operativo: si tratta, infatti, di calarsi immediatamente in decisioni più tattiche circa l’estensione del processo da delegare in outsourcing, che può essere parziale o totale.
4. La definizione di obiettivi e parametri di performance misurabili, interni ed esterni, è imprescindibile per valutare i risultati e confermare le scelte fatte.
5. Nella realizzazione dell’outsourcing si interviene sui presupposti organizzativi, strutturali e sistemici per rendere efficiente ed efficace l’outsourcing.
6. La gestione del cambiamento deve comunque tenere conto, per anticiparli, dei rischi specifici connessi all’outsourcing, oltre che a quelli più generali di ogni processo di grande cambiamento.
- 1 – Le leve di creazione del valore di una scelta di outsourcing dei processi di acquisto
- 2 – La fase strategica: le determinanti della scelta di outsourcing dei processi di acquisto
- 3 – La fase operativa: definire i perimetri operativi dell’outsourcing dei processi di acquisto
- 4 – Definire e misurare gli obiettivi sui parametri decisionali dell’outsourcing
- 5 – Le aree di impatto dell’outsourcing
- 6 – Tutti i rischi dell’outsourcing
- 7 – Outsourcing: considerazioni conclusive
