Il processo di outsourcing va progettato tenendo conto dell’impatto su diverse variabili aziendali tra cui: – le strutture organizzative – le tecnologie e gli asset informatici – le competenze in essere e in divenire. A livello di strutture organizzati …
Il processo di outsourcing va progettato tenendo conto dell’impatto su diverse variabili aziendali tra cui:
– le strutture organizzative
– le tecnologie e gli asset informatici
– le competenze in essere e in divenire.
A livello di strutture organizzative i principali punti di attenzione sono:
– La suddivisione e il coordinamento delle attività tra i vari enti interni coinvolti nel processo (tipicamente pianificazione e controllo, logistica, clienti interni ed ufficio acquisti)
– Il sistema di relazioni tra enti interni ed outsourcer (a livello di risultati attesi, procedure operative e meccanismi di controllo)
– Le eventuali attività da presidiare in partnership con l’outsourcer, tipicamente “codesign”, “codevelopment” o partnership logistiche
– Il coordinamento tra i vari enti esterni (multiple outsourcing), tipicamente demandato al prime contractor, sia a livello operativo sia di project management.
La suddivisione della subfornitura su più attori è ritenuta strategica nei casi in cui la specializzazione di mercato compensa i maggiori oneri di coordinamento; in questo caso il cliente tiene la relazione con il prime contractor chiedendo comunque visibilità globale a livello di “project management”
L’impatto sui sistemi legacy è variabile in funzione dell’ampiezza del processo oggetto di outsourcing.
Nei modelli in cui si delegano fondamentalmente le attività negoziali, le fasi maggiormente interessate a livello funzionali sono quelle legate allo scambio di dati (specifiche, volumi e prezzi) pre-gara (dai legacy al sistema di e-proc.) e post gara (dal sistema di e-proc. ai legacy).
Nei modelli in cui si delega il processo di acquisto in modo più esteso (ovvero si esternalizzano le attività di pianificazione dei bisogni, di definizione specifiche e volumi, di negoziazione e i sistemi di controllo) lo scambio dati impatta sulle fasi di planning, di stesura delle specifiche, del budgeting, del controllo e del vendor rating.
Tipicamente quindi l’impatto sui legacy interessa le aree di Finanza e Controllo e Material Management.
Il presidio delle competenze è legato fondamentalmente alla generazione del valore; l’analisi dovrà quindi essere:
– interna, per mappare le competenze attualmente disponibili nell’impresa e verificarne il valore generato sul modello a tendere;
– esterna, per verificare le competenze necessarie al fine di presidiare in modo efficiente il modello a tendere.
Al fine di massimizzare l’efficacia dell’outsourcing si richiede che le competenze non siano segmentate per aree funzionali, ma che siano trasversali ed uniformemente distribuite a livello di processi e di organizzazione.
