Castagnini, Mps: alle banche italiane serve discontinuità

Ruggero Vota -

30 Marzo 2011

L’ad del Consorzio Operativo Gruppo Monte Paschi di Siena (ovvero il Cio della realtà senese) chiarisce le nuove sfide del settore. I sistemi informativi? Elastici e aperti alla co-creazione del prodotto-banca.

Nel mondo delle banche italiane è arrivato il momento della discontinuità. Lo scenario competitivo sta cambiando e tutto deve esser rivisto e ripensato per affrontare le nuove sfide del futuro.
A esprimere queste opinioni è Massimo Castagnini, amministratore delegato del Consorzio Operativo del Gruppo Mps, ovvero il Cio di uno dei più importanti gruppi bancari nazionali, che abbiamo incontrato in occasione del recente Forum Abi Lab di Milano.

Nell’intervento di apertura ha parlato di una realtà che sta cambiando e che può mettere a rischio il mondo delle banche così come è stato fino a oggi. Quali sono le tendenze di trasformazione in atto?

In Italia, come in Europa viviamo in un ecosistema globale soggetto alla futura e molto probabile competizione di operatori non tradizionali che rischiano di compromettere i ruoli consueti: sto pensando ai gestori di tecnologie, alle telco, ai social network e alle tecnologie della condivisione, alla grande distribuzione organizzata. Questa è una nuova normalità, con la quale ci dobbiamo confrontare e nella quale dobbiamo operare.

In questo contesto cosa dovrebbero fare le banche italiane?

Dobbiamo avere discontinuità con il passato, con il modo con cui abbiamo fatto le cose finora e dobbiamo abituarci appunto a una nuova normalità in cui serve flessibilità, saper cogliere il senso di urgenza, adattamento, cooperazione e soprattutto le sinergie che possono fare sistema.
Le banche credo quindi che debbano porsi una serie di domande: è possibile pensare a un modello di cooperazione tra le operation bancarie? Possiamo contribuire ad azioni strutturali governate da un livello centrale? Come possiamo contribuire alla creazione di una piattaforma, anche tecnologica, che abiliti transazioni tra i diversi componenti dell’eco-sistema? Esiste la possibilità di sviluppare, ovvero conviene, sinergie e alleanze anche con le operation di altre industry?

Sono domande che nascondono un po’ di incertezza…

Il nostro sta diventando uno scenario dove ci sono più segnali che direzioni. Per questo la nostra agenda deve essere basata sul fatto di costruire sui nostri punti di forza, e essere pronti ad adattarci ai cambiamenti. E’ l’atteggiamento del follower intelligente che interpreta i cambiamenti agendo però con le proprie eccellenze.
Ecco perché già oggi è importante organizzarsi con strutture e modelli flessibili, senza troppo codificare i mestieri e i ruoli, ma con figure e processi in grado di adattarsi e rispondere velocemente. Le nostre organizzazioni non devono fare più fatica a trovare nuovi modelli e non devono più rincorre la tecnologia. La digitalizzazione sta modificando i modi di comunicare, di socializzare e di consumare dei nostri clienti.

Cosa bisogna mettere in campo?

Creare sistemi che realizzino intimità digitale per recuperare la fiducia e la soddisfazione della clientela, esempio la banca sull’iPad. Realizzare una dimensione virtuale coerente con i nostri modelli di distribuzione, trovando il giusto equilibrio tra il mantenimento del presidio del territorio e la banca virtuale. Lavorare sulla esperienza dei clienti per costruire sistemi emozionalmente piacevoli, ovvero la banca facile, senza barriere.

Che impatti avrà tutto questo sui sistemi informativi?

Si dice continuamente di portare la banca dal cliente, di ridurre le attività amministrative nel contatto con la clientela, si esalta la proattività e la spinta alle prestazioni in filiale. Allora anche i sistemi informativi devono essere così: modulari e capaci di ricomporsi velocemente e continuamente per offrire servizi fruibili.
Servizi che devono prevedere sempre di più il coinvolgimento dei clienti, che diventano sempre di più parte attiva nella definizione dell’offerta, vale a dire condivisione delle proprie esperienze di acquisto e comunicazione di feed back puntuali alle banche, facendo evolvere il concetto, di Crm tradizionale, consentitemi di dire ormai un po’ statico, per arrivare a fenomeni di vera e propria co-creazione del prodotto.

La co-creazione del prodotto, sarebbe una discontinuità veramente nuova e importante per le banche non solo italiane.

Questa è una tendenza, ma anche un obbligo, che rappresenta un’opportunità unica per banche italiane perché il nostro Paese è quello in cui il grado di animazione sul social Web è il più alto d’Europa. È l’economia della condivisione, un nuovo scenario dove il dialogo tra istituti di credito e consumatori non può rimanere fermo, ma va stimolato e rinnovato continuamente. Lavorare in una logica di coinvolgimento è particolarmente importante per dare un segnale concreto ai clienti dello sforzo che stiamo facendo per impostare una nuova relazione di fiducia, per creare una banca sempre più vicina a loro e alle loro esigenze.

Torniamo agli impatti sull’It

Anche nell’It bisogna dotarsi di organizzazioni molto snelle e veloci a prendere decisioni. Perchè quello che ho detto come esigenza di adattamento veloce vale anche per il mondo delle operation, dei nostri Consorzi. L’elasticità è uno dei fattori da prendere in considerazione, gli obiettivi ridefiniti di una struttura di servizi devono essere basati su: eliminazione delle ridondanze attraverso la standardizzazione dei processi e della tecnologia, in Mps stiamo facendo, per esempio, progetti di lean back office e lean organization; creazione di figure e mestieri nuovi con esperti di esperienza e non solo; consolidamento e ridisegno delle funzioni di supporto in centri di eccellenza o di servizio, penso ad attività quali pagamenti, segnalazioni e antiriciclaggio. Senza dimenticare l’operatività delle funzioni di business con elevato focus sui clienti interni ed esterni, ovvero sistemi informativi con interfacce, funzioni e grafica con logiche moderne, pensando anche alle Apps, che sono un modo immediato per mobilizzare le funzioni. Infine gestione dei costi, non basta più ottimizzare i costi, dobbiamo cambiare modo di lavorare.

In questo senso come i fornitori possono fare la loro parte?

Devono trovare un nuovo ruolo nell’ecosistema, non muoversi solo con logiche di profitto, ma aprirsi a un concetto di cooperazione più forte e investire per accompagnare l’industrializzazione delle nostre aziende. Prosperare nella nuova normalità non sarà fortuna, ma maggiore capacità di accelerare la crescita e trasformare in opportunità le sfide. Ma anche noi dobbiamo fare la nostra parte.

In che modo?

Per sopravvivere dovremo prepararci a dominare e non più a subire. È inutile resistere, come forse stanno ancora un po’ facendo le banche italiane, all’innovazione digitale e a questi nuovi paradigmi che fino a poco tempo fa apparivano inverosimili e lontani, mentre oggi diventano rapidamente alla portata di tutti e sui quali saremo misurati. Nello scenario dell’industria post crisi, il successo sarà ridefinito dalla trasparenza, dalla semplicità e dalla centralità del cliente e, anche aggiungo, dalla riconquista dei propri dipendenti.
Un successo che si costruisce attraverso un nuovo coinvolgimento, nuove storie da raccontare, una nuova passione, ma anche nuovi comportamenti e una nuova disciplina.