Le elevate competenze It presenti nella filiale nazionale hanno convinto il top management della multinazionale tedesca a creare nel nostro Paese un centro di eccellenza in fatto di produzione software. Il direttore tecnico, Georg Kostner, ci parla dei risultati raggiunti.
La multinazionale Würth, che opera nella distribuzione di prodotti e sistemi professionali di fissaggio, ha il suo haed quarter in Germania ed è presente in 80 paesi del mondo, con oltre 280 aziende. Dal 1945, anno della sua fondazione, Würth ha perseguito una filosofia produttiva nell’ottica dell’ottimizzazione: know how e best practice all’interno del Gruppo vengono messe al servizio di tutta l’organizzazione, con l’obiettivo di migliorare la qualità dei servizi. È su quest’onda programmatica che il presidente della corporate, Reinhold Würth, ha deciso nel ’98 di dar vita a Würth Phoenix, spin off tecnologico del Gruppo, di base in Italia, che nel 2000 è diventata così la software house di riferimento di tutto il core business applicativo. Würth Phoenix oggi ha 11 sedi, in 7 paesi: oltre a Bolzano e a Roma, che vedono occupati 150 specialisti, sono stati aperti centri in Svizzera, Olanda, Germania, Ungheria, Cina e Usa, per un totale di oltre 430 addetti. Con Georg Kostner, direttore tecnico di Würth Phoenix in Italia, approfondiamo il discorso.
Come mai un gruppo tedesco ha scelto proprio l’Italia come centro di eccellenza dello sviluppo applicativo?
"Würth Italia, come azienda commerciale, esisteva già da molti anni e per lo sviluppo applicativo dei processi aziendali aveva sempre optato per un’attività interna, attraverso un proprio Ced. Dal ’95 al 2000, il Gruppo si era equipaggiato di un nuovo software gestionale dedicato a tutte le varie aziende Würth e al cui sviluppo aveva partecipato anche Würth Italia. Nel corso di quel quinquennio era stata presa in considerazione l’idea di utilizzare per la reingegnerizzazione anche sistemi Erp standard. Il software veniva da aziende produttrici e non commerciali, e questo era uno dei motivi per cui i costi di installazione e di customizzazione risultavano molto elevati. Würth Italia, invece, grazie al fatto che poteva contare su personale interno molto qualificato che garantiva processi altamente funzionanti e che negli anni continuavano a produrre utili, aveva avuto dalla proprietà la libertà di proseguire la strada dello sviluppo autonomo. A un certo punto si sono confrontati i risultati delle diverse soluzioni adottate e i costi di produzione e installazione del software "fatto in Italia" risultavano inferiori rispetto a quelli sostenuti dalle consociate che avevano adottato sistemi standard. Questo risultato fece sì che Reinhold Würth, presidente del Gruppo, incaricasse il responsabile del Ced, Hubert Kofler, di mettere in piedi una struttura dedicata, vera e propria software house di riferimento per tutta la corporate".
Deve essere stata una bella soddisfazione ma anche una bella responsabilità. Quali sono state, quindi, le mosse del gruppo?
"Il progetto Würth Phoneix, di cui oggi Hubert Kofler e Michael Piok sono amministratori delegati, nasceva dunque nel ’98 con l’obiettivo prioritario di sviluppare un gestionale espressamente dedicato a tutte le aziende del gruppo, nell’arco di due anni. Per permettere la realizzazione del progetto in tutta calma e tranquillità, per la neonata società fu decisa un’altra sede, sempre a Bolzano, in modo che anche dal punto di vista logistico si evidenziasse come puro centro di R&D. Alla sede di Bolzano, dove lavoravano cinque persone, è stata affiancata qualche mese dopo la filiale di Roma, con oltre 15 persone. Il motivo? Che si era negli anni del boom a tre "W" ed era difficile reperire sviluppatori nel nord Italia se non a costi vertiginosi mentre nella capitale, dove Würth Italia aveva già una sede, era più facile trovare personale It. L’organico di Würth Phoenix a Bolzano era costituito prevalentemente da analisti usciti da Würth Italia che, nel corso di diversi anni, avevano maturato una grandissima esperienza sui processi aziendali. Lo staff romano, invece, era composto prevalentemente da programmatori che avevano lavorato in altre aziende o erano studenti universitari. Come strumento di modellazione avevamo scelto Uml, mentre l’architettura era in Java, un modo di lavorare object oriented, che tutti ritenevamo essere la scelta migliore e la più produttiva per sviluppare un pacchetto ex novo".
Dal luglio del ’98 al 2000 Würth Phoenix ha messo a punto il gestionale omonimo, installato dapprima in Würth Italia, risolvendo la gestione ordini/clienti, acquisti, logistica e reportistica e, in seguito, nelle altre consociate. Come è proseguita la vostra attività di sviluppo?
"Oggi la nostra offerta comprende tre prodotti: WürthPhoenix, Erp per il settore della large enterprise, WürthPhoenix Erp-Basic, dedicato alle Pmi e poi WürthPhoenix Speedy per la Sales force automation. A fine 2003 e inizio 2004 abbiamo deciso di proporre la nostra offerta applicativa anche all’esterno. Dal momento che abbiamo un’esperienza diretta sul campo, siamo convinti della bontà delle nostre soluzioni e della nostra capacità di supporto che ci permette di estendere i nostri servizi di sviluppo anche al resto del mercato. Possiamo contare su di una struttura molto solida ed è nostra intenzione costituire una rete di agenti che ci permetta di promuovere la nostra presenza sul territorio a livello di prodotto e di servizi It. Dal punto di vista applicativo, l’anno prossimo saranno pronti anche i moduli relativi a contabilità e personale, che oggi invece integriamo con prodotti di terze parti".
Come avviene lo scambio d’informazioni con le altre affiliate?
"La nostra azienda oggi è divisa in quattro business unit: mentre la divisione Software Solution si occupa dello sviluppo dei prodotti e dell’integrazione delle nuove specifiche e la Business Integration si focalizza sui servizi di supporto: installazioni, consulenza nella gestione dei processi aziendali e analisi dei nuovi requisiti. A queste unità si affiancano la System Integration per la consulenza e ottimizzazione di infrastrutture It e la divisione di Organization Consulting, che offre supporto sia per i nostri prodotti che per altri sistemi. Avendo più sedi e filiali, comprese quelle negli Stati Uniti e in Cina, esiste una vera e propria osmosi che ci permette di avere sempre il polso della situazione, consentendoci aggiornamenti puntuali ed efficaci. Il ciclo di vita dei prodotti è in relazione all’attività dei nostri colleghi che, in qualità di consulenti presso le varie aziende, ci fanno pervenire tutte le informazioni necessarie al miglioramento dei programmi. Lo stesso approccio e la stessa metodologia da quest’anno vengono in egual modo offerte alle aziende esterne".
Lei ha compiuto la sua maturazione professionale all’interno della società, dove ha iniziato nel ’91 come sviluppatore. Nell’attuale ruolo di direttore tecnico di Würth Phoenix oggi di che cosa si occupa e quali sono le criticità del suo lavoro?
"Mi occupo principalmente delle varie strategie dei prodotti software, ovvero dei processi di sviluppo e della loro ottimizzazione. Le criticità è data dalla necessità di gestire gli imprevisti e le esigenze segnalate dai clienti in un’ottica il più possibile real time. In pratica, mi trovo a interfacciare le richieste del mercato con l’esigenza di funzionalizzare le procedure. Ancora oggi il mercato non è in grado di effettuare un’attività di analisi compiuta e prima di sviluppare una soluzione c’è un grosso lavoro preliminare di studio. Il problema non è tanto di competenze quanto, piuttosto, di gerarchia delle priorità: ancora oggi all’analisi non viene attribuito il giusto peso, quale componente strategica dell’ottimizzazione dei processi, perché considerata un’attività troppo costosa che non permette un calcolo del Roi. È questione di prospettiva: il software, infatti, è solo un tool, ma per essere produttive e competitive le imprese devono imparare anche a organizzarsi al meglio, al fine di sfruttare processi aziendali più ottimizzati, realizzando un circolo virtuoso che consenta davvero logiche di risparmio e utili effettivi; l’analisi è parte integrante di questo processo. A proposito di gestione, un’altra difficoltà è quella di riuscire a dialogare con tante sedi diverse su realtà geografiche differenti. Un esempio concreto? Il top management, sempre perseguendo una politica di lungimiranza, ha aperto una sede in Cina perché considerato un mercato dal grosso potenziale e anche per motivi legati al costo inferiore della manodopera. Dal punto di vista dello sviluppo, però, nella sede cinese sussitono ancora alcune difficoltà di coordinamento, e non solo per problemi linguistici. È diversa la logica di intervento e risulta critico riuscire a formalizzare certi requisiti aziendali affinché la chiave di sviluppo sia coerente e flessibile: pur capendo come funziona un sistema software, gli interlocutori cinesi, anche se preparati, sono carenti sulla visione d’insieme, cioè su come funzionino certi processi aziendali e sulle differenze possibili da azienda a azienda, per cui fanno fatica a cogliere nel dettaglio che cosa effettivamente serva".
