Le capacità progettuali sono il primo requisito per fare dell’It il volano del rilancio di un’azienda. Ma contano anche le competenze manageriali e quelle su processi di business. Spunti sul tema, da un libro appena pubblicato.
Due consulenti di direzione aziendale, Carlo Capè e Fabio Troiani, e un docente di Ingegneria Gestionale al Politecnico di Milano, Gianmario Motta, hanno unito le rispettive esperienze e forze per scrivere il libro "Chief information officer – La sfida dell’innovazione pragmatica" che ha come sottotitolo "Vision e buon senso nelle ricette dei principali leader italiani di Direzione It". Edito da Il Sole 24 Ore, Bip (Business Integration Partners) e Gruppo Engineering, il libro punta, come è sottolineato nella prefazione di Nino Lo Bianco, a evidenziare tramite la "confessione" dei protagonisti, la complessità e la strategicità di un ruolo e di una missione divenuta asse portante delle megastrutture organizzative dei paesi industrializzati.
La ricerca-inchiesta dei tre autori vuole, infatti, mettere in luce le "direzioni di marcia" intraprese da alcuni dei maggiori operatori italiani e le aspettative che accompagnano le grandi iniziative in cantiere.
In un contesto che in base ai rilevamenti effettuati dagli autori, vede un calo dei budget dell’It che varia dal 20% al 50%, si osserva che oggi sono molti i problemi che affliggono i Cio. Per esempio, uno dei più assillanti è quello di capire come sia possibile coniugare una gestione efficiente dell’azienda con la continua richiesta di economie di scala e la riduzione di personale, oppure come poter dimostrare al top management il valore dell’It a supporto del business, e quindi riuscire a progettare, sviluppare e gestire servizi e processi informatici adeguati a supportare le attività produttive.
In 143 pagine (19 euro), il libro affronta in una prima parte come un Cio possa recuperare credibilità, individuando le mosse da fare: migliorare le performance, dimostrare il valore dell’It, riorganizzarsi per ottenere efficienza, produttività e flessibilità, offrire tecnologia e servizi, consolidare, standardizzare l’organizzazione e le piattaforme. In un altro capitolo, gli autori passano ad analizzare come governare l’innovazione "business driven" e di seguito affrontano i temi "soft" dell’It: il modello organizzativo, lo sviluppo delle competenze, i meccanismi di funzionamento, le modalità di accentramento/decentramento e quelle di governo dei fornitori. Seguono, in una settantina di pagine, le interviste fatte a un panel di Cio, "scelti secondo i criteri dello standing professionale e dei settori in cui operano le aziende di appartenenza" come sottolineano gli autori. Nello specifico i Cio sono: Alessandro Bufacchi (Enel), Luigi Cardone (Tim), Gianluigi Castelli (Vodafone Gruppo), Alessandro Cattelino ed Edoardo Di Benedetto (Italgas), Giuseppe D’Amato (Erg), Marcello Guerrini (Hera), Paolo Huscher (Wind), Alessandro Messina (Rcs), Agostino Ragosa (Poste Italiane) e Gianfranco Tamborrino (Snam Rete Gas). I settori scelti (servizi logistici e finanziari, energia in deregulation, wireless, media convergenti) sono quelli in cui oggi l’It è business driver fondamentale della catena del valore e il tasso di innovazione, determinato dalle forze competitive, spinge la tecnologia a un’evoluzione continua e a volte impetuosa.
Una visione d’insieme
Infine nell’ultimo capitolo vengono presentate, con una visione d’insieme, alcune ricette pragmatiche per governare l’It. In base alle testimonianze dei Cio intervistati, è emerso che la sfida attuale è essenzialmente di natura pragmatica e "consiste nel rimuovere e/o convivere con una serie di vincoli non finanziari".
Per avere successo nell’avvio di progetti è fondamentale avere un team di risorse adeguate, che deve contenere sia capacità di tipo manageriale, di business (processi e strategia competitiva) che di progettazione di servizi e processi "integrati". Infatti gli autori del libro ricordano come spesso sia stato sottolineato che una direzione It debba disporre di figure che sappiano: gestire i progetti, curando in particolare gli aspetti relazionali e negoziali che la trasversalità dei progetti stessi richiede (conoscenza dei processi e del catalogo dell’offerta, delle iniziative di marketing e delle loro filosofie e via dicendo); risolvere in modo creativo i problemi nei vincoli della rigorosità che comunque la tecnologia richiede, i cosiddetti "workaround" organizzativi sono divenuti fattore critico di successo molto più dei virtuosismi software; decidere in autonomia, dato il multitasking richiesto a tutti i primi livelli della struttura; essere preparati sul controllo di gestione e risk management, per valutare le responsabilità da assumere ex ante e controllarle nell’esecuzione.
L’insuccesso di molti progetti è dovuto a carenze di capacità progettuali, per cui i Cio devono essere coscienti che a seconda dei risultati ottenuti, cambia notevolmente la percezione che il top management ripone nella direzione It. Per cui si crea una specie di circolo virtuoso rappresentato dallo schema.
Un ruolo importante in questo contesto viene giocato anche dai fornitori. Il rapporto ideale sarebbe quello di poter realizzare una partnership win-win. I Cio intervistati, sottolineano, invece, che le cose non stanno proprio così, e che la minor qualità dei fornitori è dovuta anche alla continua gara al ribasso dei prezzi, promossa dalle aziende utenti (spinte dagli uffici acquisti) che hanno creato circoli viziosi di riduzione "costi" impoverendo gradualmente ma continuamente la base delle risorse dei fornitori o eliminando dal mercato i fornitori stessi.
