Il Cio di Milano Ristorazione, Maurizio Ghislandi, ci racconta come ha costruito l’area It di una società in evoluzione e le difficoltà incontrate.
Milano Ristorazione nasce all’inizio del 2000 per gestire la ristorazione scolastica delle scuole materne, elementari, medie e gli asili nido del Comune, occupandosi della fornitura delle derrate al crudo per le scuole private convenzionate. Il capitale sociale è detenuto per il 99% dal Comune e per l’1% da Sogemi, azienda partecipata e controllata dallo stesso ente.
Diretto da professionisti della ristorazione e dell’alimentazione, la società utilizza gli approcci più innovativi e le più moderne tecnologie informatiche a supporto della propria attività. Oltre alla rintracciabilità dei prodotti e al controllo dell’intera filiera produttiva, infatti, ha piena visibilità sulla tipologia dei fabbisogni e sulla movimentazione degli ordini, attraverso una gestione informatica della piattaforma logistica e il controllo dei dati relativi al ciclo passivo e attivo.
Attraverso una business unit dedicata, svolge attività sistemistica per il mantenimento dei dati in linea e il backup, perseguendo un aggiornamento continuo delle procedure di security aziendale. È Maurizio Ghislandi, promoter dell’evoluzione tecnologica aziendale, a raccontarci dinamiche e risvolti della sua attività.
Lei appartiene a una generazione antesignana al mondo dell’Ict. Com’è diventato un informatico?
"Ho cominciato a lavorare nel ’74 in Tecnimont, gruppo Montedison, dove mi occupavo di calcolo strutturale in campo edile. I pc non esistevano: ad alto livello c’erano i grandi elaboratori e a basso livello delle macchinette programmabili con le schede magnetiche da inserire e togliere. Non esistevano applicativi dedicati: i calcoli di uso comune o uno se li faceva a mano, oppure utilizzava questi apparati. Ho cominciato con lo sviluppo di piccoli programmini verticali e progressivamente mi sono appassionato. Così, quando sono arrivati i primi pc mi è stata data l’opportunità di passare ad attività di sviluppo".
E poi?
"Ho seguito il mio capo in Euromercato, dove sono diventato responsabile di tutta la parte relativa all’office automation aziendale, nel 1988. Era il primo periodo di informatizzazione degli uffici, quando i personal avevano ancora due floppy".
Si è subìto la conversione di tutto il personale. Come riassume quell’esperienza?
"Ho fatto tantissimi corsi di formazione su diversi programmi di videoscrittura o di calcolo: allora si poteva scegliere tra una pluralità di opzioni, mentre oggi impera Ms Office. Anche sull’hardware esistevano diverse realtà, poi c’è stata la grande informatizzazione e tutto si è standardizzato".
Per lei cosa è cambiato?
"Per sovraintendere tutti i dipartimenti dovevo andare fisicamente in giro per tutta l’Italia e l’impegno era consistente. Nel 2000 mi hanno proposto di diventare responsabile del Ced in Milano Ristorazioni, dove bisognava ripartire da zero. In quanto costola del Comune di Milano, fino ad allora era vissuta all’interno della Wan comunale ed era a tutti gli effetti una Pa. Operando all’interno del sistema del Comune, tutta la parte amministrativa era demandata al settore Ragioneria ed è stato un grosso lavoro mettere in piedi una contabilità con una gestione della fatturazione, dei cicli attivi e passivi e tutto il resto. Abbiamo dovuto acquistare un programma pacchettizzato e ancora oggi il responsabile che ci segue è sempre disponibile nel supportarci per ogni esigenza di customizzazione. La nostra è una realtà troppo particolare e per questo abbiamo due persone dedicate allo sviluppo su determinate verticalizzazioni. Con la privatizzazione, abbiamo dovuto creare ex novo tutta l’infrastruttura. Se prima per la rete ci si appoggiava al Sicom (dipartimento sistemi e telecomunicazione del Comune, ndr) rendendoci indipendenti abbiamo dovuto costituire una nuova architettura di rete e dotarci di un nuovo parco macchine, perché quelle ereditate dal Comune erano datate, mettendo a punto una nostra server farm. Esisteva una intranet che metteva in collegamento le tre palazzine della sede principale, ma mancavano i collegamenti con i vari centri cucina. L’obiettivo prioritario era quello di permettere al management di ottimizzare la gestione in maniera centralizzata e razionalizzata".
In cinque anni Milano Ristorazione è diventata una moderna azienda estesa, con un Ict all’avanguardia. Da che cosa siete partiti?
"Quando sono arrivato, mi hanno affiancato una persona che lavorava in azienda prima della privatizzazione. Conoscendo vita, morte e miracoli dell’organizzazione, è stato un aiuto prezioso. Siamo partiti dal networking perché davvero non c’era niente, a partire dalle singole prese di rete. Abbiamo fatto una grossa attività di analisi, affidandoci per lo sviluppo e l’implementazione a un’azienda esterna. Come accennavo prima, oggi la divisione Ict vede impegnati due specialisti sulla parte sistemistica e due su quella applicativa, mentre un’altra persona si occupa di interfacciare il Ced con i centri cucina, oggi tutti collegati: mancanza di linea, un pc che non funziona, una stampante in stallo e via dicendo. Dalle 10 prese di rete originarie della sede centrale siamo passati a 100 mentre nell’altra palazzina ce ne sono 70 e non ci bastano ancora: abbiamo fame di connettività. L’haed quarter si occupa di tutta la parte amministrativa e di gestione, ma anche di controllo e di manutenzione. La gestione logistica è affidata a un magazzino che funge da piattaforma per il ricevimento merci, lo smistamento e la distribuzione verso i vari centri cucina in base agli ordini che la sede centrale riceve e processa. Ricevuta la merce, il centro cucina si preoccupa di preparare il numero di pasti richiesti giornalmente, che vengono poi trasportati preparati nei refettori; in alcuni casi, la supply chain comprende anche la fase di scodellamento".
In sintesi quali sono i compiti dell’Ict di Milano Ristorazione?
"Oltre all’analisi del sistema informativo aziendale e la conseguente elaborazione relativa ad aggiornamenti e/o integrazioni dei sistemi informatici, ci occupiamo di tuning e verifica delle performance del sistema, del piano di manutenzione dei database aziendali attraverso il monitoraggio di diverse categorie di attività che comprendono: ottimizzazioni, controlli di integrità, backup completi dei database, backup dei log delle transazioni, ottimizzazione del livello di funzionalità delle istruzioni Sql con particolare riferimento al sottosistema di input/output. Inoltre, forniamo tutti i dati di reportistica utili al decision support system, ma anche all’elaborazione e presentazione dei dati relativi alle inchieste e progetti effettuati presso le scuole. Sul nostro sito aziendale sono pubblicati dati aggiornati in tempo reale con il link al nostro database Sql. Tutta l’azienda, comprese le sedi che sono in periferia, utilizza la posta elettronica sia per le intercomunicazioni che per le comunicazioni con l’esterno, basandosi su software e hardware installati presso la sede centrale. Questo è il motivo per cui ho investito molto sulla server farm: prima con una San 4100 con 12 dischi, poi scegliendo dei server Hp Dl380. Oggi abbiamo 15 server tra Dl380 e Dl580 con 4 Giga di Ram, collegati a un Eva3000 con dischi in fibra, di cui vado molto orgoglioso. L’assistenza alla San è terziarizzata. Per la parte client, invece, abbiamo acquistato dei cloni, mentre per tutti i personal e i notebook utilizzati dai nostri responsabili di zona abbiamo deciso di passare al noleggio operativo".
Quanto conta nella scelta delle forniture e, più in generale, nelle relazioni con i partner tecnologici, il rapporto personale?
"La triste realtà è che un partner andrebbe cambiato dopo due o tre anni. Invece che aumentare i processi di fidelizzazione la tendenza è alla rilassatezza. Non a caso per i portatili abbiamo scelto un altro partner in barba a quello che avevamo, in modo tale da mantenerne almeno due, così si fanno un po’ di concorrenza tra di loro. Il discorso è a tutto tondo: con i partner e i fornitori abbiamo davvero pochissimo margine d’azione. Un esempio per tutti? Abbiamo avviato il progetto del collegamento dei centri cucina via Adsl, mentre in sede abbiamo una linea a 8 Mbit con due terminal server che fanno da collettore. Andrebbe tutto bene se non che i collegamenti cadono con una certa frequenza, si perdono le applicazioni e non si riesce a lavorare… Per quanto siamo passati anche tramite avvocati, il provider è un colosso ed è come combattere contro i mulini a vento. Per ora abbiamo provato a cambiare il tipo di collegamento attraverso una serie di azioni tampone, provando con DataWan o Mpls, ma non ne siamo ancora venuti a capo. Sull’equipaggiamento software il discorso è analogo. Personalmente non tengo troppo a cambiare il sistema operativo o le versioni di Excel o di Office perché ormai ritengo che le nuove release non offrano valore aggiunto rispetto al costo".
Passando da una società della Pubblica amministrazione a una Spa, il personale ha saputo evolvere vision e approcci?
"Ho dovuto smussare un po’ di resistenze. Diciamo che non è stata facile la conversione a una modalità di lavoro più proattiva. È questione di mentalità: è difficile far condividere delle vision di tipo aziendale se le persone non sono mai state abituate a ragionare in questa prospettiva. Ancora adesso c’è una tendenza a pensare solo al proprio campo d’azione mentre il Ced vede l’azienda a 360°. Così spesso dobbiamo ascoltare istanze particolari e non è facile spiegare che non è possibile soddisfarle perché in qualche modo ne paga le conseguenze tutto il sistema".
Sul fronte del data warehouse come vi siete mossi?
"Siamo partiti da subito con Board che qualche anno fa era un programma perfetto per le nostre necessità. Ancora oggi il controllo di gestione lo sta utilizzando bene. Adesso stiamo trasformando tutto con Reporting Services portando la Bi sotto questa classe. L’idea è quella di implementare la soluzione nativa Sql anche per il data warehouse, staccandoci da tutto quello che rappresenta il mondo esterno. Tutta la nostra base è Sql e metterci in casa altri ambienti proprietari come Board non è la soluzione migliore. Il mio obiettivo è di ragionare in un’ottica di omogeneizzazione e ottimizzazione e oggi che il sistema è ormai pienamente collaudato e stabile ho tempo per studiare una risposta in questo senso".
Che rapporto avete con il Cda?
" Proponiamo un budget a inizio anno e poi in corso d’opera si aggiusta il tiro. Per essere un’azienda dove il core business non è l’It si è investito e si continua a investire moltissimo. Di fatto, dopo una fase iniziale di sofferenza, il sistema non ha creato problemi, motivo per cui fino a oggi ha sempre avvallato le nostre rischieste".
