Misurare le performance dei sistemi informativi

Diversi criteri possono essere adottati dal management per effettuare razionalmente
le scelte relative all’adozione di una particolare infrastruttura tecnologica,
alla selezione di un determinato sistema, alla modalità di implementazione (make,
buy, rent, e via dicendo).

Uno dei modelli più interessanti di misurazione delle performance dei sistemi
informativi si ispira alla metodologia delle Balanced Scorecard,
basata su alcuni criteri:

• Passaggio da una logica contabile di misurazione e controllo dei costi dei
  sistemi informativi a un approccio extracontabile, qualitativo, di alcuni
  aspetti critici, come il grado di soddisfazione della domanda dei servizi
  It in azienda e l’efficienza dei processi interni e di servizio della funzione
  It;
• Valutazione dei risultati sia dei singoli investimenti o progetti It, sia
  del sistema informativo aziendale nel suo insieme;
• Misurazione ex post dell’efficacia e dei costi della soluzione adottata,
  nonché di quello delle evoluzioni del sistema.

In ultima analisi, comunque, un metodo di misurazione affidabile al 100% non
esiste, e questo vale anche per valutazioni di tipo “multidimensionale“. Ciò
spiega, in parte, perché questo tipo di valutazioni sia ancora poco utilizzato,
laddove un altro motivo è dato dal fatto che chi dovrebbe aver interesse a servirsene
non coincide con chi governa i processi It.

È difficile vedere applicato un sistema di valutazione delle scelte di investimento
che vada molto al di là di valutazioni economiche, spesso senza una misurazione
ex post dei benefici effettivamente generati dalla scelta stessa. Inoltre, in
genere, manca nella realtà una misurazione complessiva dell’It, limitando le
valutazioni alle singole iniziative. Ciò non consente, ad esempio, di considerare
se esistono all’interno dell’organizzazione capability che almeno in parte già
supportano le funzionalità oggetto dell’intervento.

Massimizzare i benefici
Al di là del metodo di misurazione, è in ogni caso chiaro che i maggiori benefici
sono raggiunti laddove il management riesce a garantire l’allineamento strategico
tra It e azienda (consistente nel definire le linee strategiche di sviluppo
dell’It in coerenza con i piani strategici aziendali): la crescita negli utenti
della fiducia nella funzione It e la condivisone interna degli obiettivi strategici
oltre che di quelli dell’It.

I benefici posso essere di vario tipo: diretti, indiretti, misurabili, non
misurabili, derivanti da efficienza dei processi e da innovazione degli scenari
di mercato. È importante sottolineare che tali categorie di benefici non si
muovono necessariamente nella stessa direzione, dal momento che una data soluzione
può presentare benefici diretti misurabili, ma comportare effetti di segno negativo
non misurabili, rendendo così incerto l’esito finale.

In generale, questi risultati puntano nella direzione di un unico organo decisionale
per organizzazione e It, in assenza del quale è estremamente difficile garantire
la condivisione di un unico obiettivo, senza contare che ciascuna delle due
aree (It e resto dell’azeinda) avrà interesse a “truccare” i dati per scaricare
eventuali inefficienze sull’altra.

È vero che da un lato, le grandi imprese italiane procedono su una strada di
maggiore utilizzo delle tecnologie, ma la sola adozione di queste ultime non
è in grado, di per sé, di portare a rilevanti vantaggi competitivi. Questi vantaggi
sono invece frutto di altre capacità d’impresa che attengono alla competenza
delle risorse umane, alle capacità di project management e a quella di allinearne
l’uso alle esigenze di business.

L’auspicio è che all’interno delle imprese si affermi una cultura basata sul
presupposto che organizzazione e It non sono due elementi separati e inconciliabili,
ma, in definitiva, due aspetti dello stesso problema. Il problema di far funzionare
le cose.

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