Bisogna agire sulla formazione delle persone, in particolare sul middle management, per sviluppare le necessarie competenze
Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Lineaedp e gli Osservatori Cio: Ict Strategy & Governance e Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano. www.osservatori.net
Le imprese sono sempre più spinte a mettere in discussione e trasformare i propri sistemi e modelli organizzativi a causa delle nuove sfide competitive innescate da fenomeni come l’internazionalizzazione, l’introduzione di norme e standard, la variabilità delle tecnologie.
In questo panorama, le scelte di Ict sourcing possono rappresentare opportunità strategiche poiché consentono, attraverso il ricorso a terze parti specializzate, di acquisire capacità e strumenti a supporto del cambiamento. L’adozione dell’outsourcing, però, implica essa stessa un cambiamento interno in termini di organizzazione e competenze che va gestito con opportune azioni di change management.
Allo scopo di analizzare la relazione fra cambiamento organizzativo e scelte di Ict sourcing, l’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano ha approfondito, nel suo terzo anno di ricerca, l’evoluzione delle relazioni cliente-fornitore in oltre 60 organizzazioni, analizzato 11 modelli di offerta di player di mercato e, in collaborazione con le Associazioni Aused e itSmf, ha censito tramite survey le esperienze di oltre 90 Ict manager.
L’analisi dei casi ha permesso di identificare le azioni di change management riconducendole a tre macro aree: interventi sulle persone (formazione, turnover, comunicazione e così via); interventi su organizzazione e processi (creazione di nuove strutture, introduzione di procedure e sistemi di misura delle prestazioni); interventi su strumenti e metodologie (adozione di metodologie e standard internazionali).
L’outsourcing comporta un’esternalizzazione di attività precedentemente svolte dal personale Ict, il profilo della Direzione migra verso una minore integrazione, aumentano il numero di relazioni con player del mercato o di attività svolte esternamente dai player stessi. Gli strumenti di change management adottati sono, quindi, molteplici.
In primo luogo bisogna agire sulle persone attraverso la formazione, in particolare a livello di middle management, per sviluppare competenze sia di natura tecnica e contrattuale sia di project management, leadership e negoziazione per la gestione delle risorse umane. Viene utilizzata la leva del turnover laddove le competenze del personale interno si sovrappongono a quelle dell’outsourcer. Particolare importanza rivestono i percorsi di reskilling per le risorse interne destinate a cambiare mansioni a seguito dell’outsourcing. Il training on the job è utilizzato in modo particolare per competenze che non necessitano di continuo aggiornamento: consente, infatti, un mantenimento del livello di skill necessario a dialogare con il fornitore e conservare il presidio delle attività. Si riscontra un maggior ricorso alla comunicazione per rendere chiara la strategia, l’obiettivo finale e gli step intermedi da raggiungere. Le fasi di cambiamento possono, infatti, essere destabilizzanti per il personale Ict; la comunicazione motiva e aiuta nella costruzione della cultura aziendale, ha quindi impatto sul commitment dei singoli nei confronti della strategia che si sta perseguendo.
Parallelamente, è necessario adeguare l’organizzazione e i processi. I ruoli delle persone che si interfacciano con l’outsourcer devono passare da un profilo tecnico a uno relazionale e gestionale; l’esigenza di governare il servizio erogato dall’outsourcer fa nascere nuove procedure, figure di interfaccia e sistemi di misurazione delle performance. Grazie alla liberazione di risorse, non più dedicate alla gestione dell’operatività, l’Ict si concentra sulla soddisfazione dei clienti interni e vengono creati ruoli di demand manager per raccogliere le esigenze del business.
Inoltre si interviene su strumenti e metodologie. Il crescente utilizzo da parte dei player del mercato di standard internazionali (ad esempio, Itil e Cobit), spinge le aziende ad approcciare queste metodologie come punto di riferimento per esplicitare processi e ruoli e facilitare la relazione con il fornitore.
In situazioni in cui il driver del cambiamento è rappresentato da una scelta strategica dell’azienda, che avvia un processo di riorganizzazione dell’Ict, rientrano in quest’ambito anche leve di tipo organizzativo e strumenti di gestione. Il processo di trasformazione prevede un piano strategico e una configurazione Ict da raggiungere coerenti con le competenze da mantenere all’interno.
Le leve di riferimento prevedono la formazione e il turnover per allineare le competenze e la creazione di strutture di Program management office per la gestione integrata dei progetti. La comunicazione gioca un ruolo di collante della trasformazione. Anche l’apporto del fornitore è rilevante; i player più affermati sul mercato, infatti, si propongono con metodologie di formazione e change management che prevedono, ad esempio, processi di skill assessment e supporto alla formazione delle persone Ict. Dal punto di vista organizzativo, i fornitori si offrono nell’affiancare la Direzione Ict nella reingegnerizzazione dei processi e nella definizione di modelli di governance.
Quando la decisione di outsourcing prevede una cessione di ramo d’azienda, con il passaggio di personale dall’impresa al fornitore, la leva comunicazione assume particolare importanza. In questo caso è rilevante l’intervento della Direzione Risorse umane che, collaborando con la funzione omologa del fornitore, presidia il processo di transizione delle risorse. La comunicazione viene rivolta sia al personale che uscirà dall’azienda, per aumentare il livello motivazionale, sia al personale interno, che dev’essere informato del passaggio del presidio del servizio a una realtà esterna. Per le risorse Ict che svolgevano il servizio esternalizzato e che restano in azienda, vengono attivati processi di reskilling per posizionarle in altri ambiti della Direzione. Le persone che entrano nella struttura del fornitore, invece, seguono un processo formativo e di comunicazione volto all’inserimento nel minor tempo possibile nella nuova realtà e cultura.
Accrescere il ruolo a supporto del business significa per l’Ict doversi dotare di competenze nuove, sia tecnologiche sia di business, che consentano di affrontare rapidamente nuovi business e iniziative. In questa situazione, è importante saper ricorrere a fornitori in grado di affiancare le risorse interne apportando le competenze di volta in volta necessarie.
