Luigi Pesce, responsabile Information technology di Publikompass, ci spiega come è riuscito a innovare nella sua azienda. Riqualificazione della spesa Ict e fornitura di servizi a supporto del business, tra le prime mosse fatte. Rivisto anche il parco dei fornitori.
Il fatto di avere iniziato a lavorare nell’informatica dopo una laurea in Economia, secondo Luigi Pesce, responsabile Information technology di Publikompass, alla fine si è dimostrato un vantaggio, soprattutto oggi che il ruolo del Cio è cambiato. "Una volta – sostiene il manager – quando gestire l’It significava conoscere a fondo i calcolatori e tutti i problemi connessi alla loro gestione, era necessario che a capo della direzione Sistemi ci fosse una persona con una ben precisa formazione tecnica. Ma dal momento che oggi la situazione è evoluta e al Cio viene richiesto di gestire le tecnologie nel loro insieme e soprattutto le risorse e i costi di una struttura, forse è meglio che questa figura abbia una preparazione meno tecnica e più orizzontale e manageriale. Per quanto mi riguarda, avendo lavorato per quindici anni come consulente It, prima presso una società di software americana come Msa, poi per il Gruppo Finsiel, ho avuto modo di farmi un quadro completo delle problematiche presenti nei vari settori dell’informatica. Inoltre ho frequentato dei corsi di specializzazione presso la Sda Bocconi".
Come l’hanno convinta a lavorare da dipendente in Publikompass?
"In realtà sono arrivato nell’attuale società verso la fine del 2000 per seguire, come consulente, gli aspetti relativi alle concessionarie. Avevo, però, un impegno quasi full time come responsabile dei Sistemi informativi e di alcuni importanti progetti in atto. Poi, di fatto, visto che dall’esterno ho sempre fatto fatica a far capire che alcuni progetti It andavano fatti, mi sono chiesto come poteva cambiare la situazione operando dall’interno dell’azienda. Quindi, verso la fine del 2001 accettai di essere assunto a tutti gli effetti, a condizione, però, di riportare direttamente all’amministratore delegato e di essere inserito nel comitato direttivo, perché ritengo che sia fondamentale che un Cio conosca a fondo le strategie e le varie attività di business dell’azienda".
Nel nuovo incarico, quali sono state le sue prime mosse?
"Dal momento che in quel periodo il mercato pubblicitario era in difficoltà, perché il settore era calato del 20%, il mio primo obiettivo è stato quello di far capire al top management che mi impegnavo a ridurre i costi, nel senso, però di evitare gli sprechi ove possibile, ma la spesa It nel suo complesso non poteva diminuire, in quanto se l’azienda ha sempre più bisogno di monitorare i processi e sviluppare informazioni, gli investimenti It non possono che aumentare. Per cui mi sono impegnato a diminuire i costi variabili: infatti, tanto più riduco i costi infrastrutturali, tanto più ho mano libera di gestire gli investimenti. Se l’azienda va male, posso accorciare le spese variabili, se va bene, posso invece permettermi di investire in nuovi progetti".
Sul totale del budget, qual è la percentuale della vostra spesa fissa rispetto a quella variabile?
"Oggi i costi infrastrutturali, che sono quelli che consentono di tenere in piedi l’organizzazione It, rappresentano circa il 40% del budget. In Publikompass, peraltro, abbiamo dato in outsourcing tutto l’hardware, per toglierci i problemi del quotidiano a basso valore, e per avere anche la possibilità di razionalizzare le macchine, upgradarle facilmente e aggiornare in modo flessibile il parco installato. Nel 2001 avevamo un costo di un miliardo e cento milioni di vecchie lire di ammortamento dell’hardware, mentre oggi siamo a 20.000 euro. Per cui abbiamo mantenuto i costi dell’It allo stesso livello, tenendo però conto che abbiamo notevolmente diminuito la spesa degli ammortamenti e i costi in altre aree. Il restante 60% è dato dai costi di manutenzione applicativa e correttiva relativa ai sistemi legacy di base, dall’investimento in sistemi relativi al business, come la Bi, o allo sviluppo di applicativi vari. Inoltre, abbiamo cambiato il 99% dei nostri fornitori e credo che siamo anche una delle poche aziende che in un anno ha sostituto ben due operatori di mobile. In Publikompass tendiamo a considerare i nostri fornitori dei partner, però se non ci offrono i servizi attesi, cambiamo. Quindi, in accordo con l’amministratore delegato, abbiamo deciso che in un momento difficile per l’azienda, l’Ict si deve impegnare a dimostrare di non essere un male necessario, ma uno strumento di supporto al business, per cui io riesco a fare innovazione, perché mi autofinanzio i progetti".
Come ci riesce?
"Presento dei business plan dettagliati, dove dimostro che rientro nell’investimento che voglio fare al massimo entro un anno e mezzo, due. Poi dimostro anche che le spese che affronto per i nuovi progetti, le elimino in modo proporzionale in altre aree dell’azienda. Naturalmente mi assumo tutte le responsabilità di quanto affermo".
E per quanto riguarda gli skill interni, come si regola quando affronta i nuovi progetti?
"Io cerco di dare in outsourcing quanto più possibile, però all’interno mi tengo le figure più qualificate, come i capoprogetto, con varie competenze specifiche, che devono però avere anche una conoscenza approfondita sull’attività dell’azienda, su quali sono gli obiettivi di business, per trasmettere il tutto al proprio gruppo di lavoro. In azienda l’Ict ha una funzione di servizio molto trasversale, perché dialoga con tutte le divisioni, per cui è importante che all’interno ci siano anche dei referenti che conoscano molto bene i singoli processi di business e siano in grado di comunicare all’Ict le diverse esigenze in caso di progetti innovativi. È, importante, infatti, attivare un dialogo continuo per avere una chiara visione di tutta l’attività aziendale".
Questo approccio, però, è possibile se si ha anche un valido supporto dal top management.
"In effetti è così. Avendo frequentato molte aziende come consulente, posso dire che in Publikompass il livello del top management è alto, perché conosce molto bene l’azienda e ha voglia di agire e crescere".
Come ha affrontato il problema della sicurezza?
"Essendo una società che fa parte del gruppo Fiat, un anno e mezzo fa in Publikompass abbiamo dovuto adottare gli standard di sicurezza imposti a livello di gruppo e oggi siamo considerati dalla società di revisione interna, Fiat Revi, tra le migliori. Inoltre essendo Fiat quotata anche alla Borsa di New York, siamo tenuti a soddisfare tutta una serie di regole e di cerficazioni, come la Sarbanes-Oxley, richiesta che per noi dell’It è stata vista come un’opportunità per mettere in sicurezza tutta l’azienda. Ai nostri 356 dipendenti e 426 agenti abbiamo dato una brochure con tutte le policy per accedere in sicurezza ai sistemi aziendali".
Quali sono le sue priorità per il 2005?
"Dobbiamo concludere tutto il discorso legato alla Sarbanes-Oxley e dobbiamo portare a termine tutta una serie di progetti relativi al post sales, che dovrebbero consentirci di rilasciare più servizi sia esterni ai clienti che interni ai nostri end user".
Qual è il suo approccio verso le nuove "mode" tecnologiche?
"Io amo le cose pragmatiche e ritengo che la tecnologia di per sé dia degli improvement che sono dell’ordine del 3/4%. Se voglio avere un improvement del 50 o del 100% la devo abbinare a un cambio organizzativo e fare un change management. Inoltre, la tecnologia, se non è ben gestita, può creare anche dei problemi. Con i soldi che ho a disposizione devo sviluppare nuove funzionalità e migliorare i processi. Se nella mia azienda nascono delle nuove opportunità o linee di business, l’It deve essere in grado di dare servizi. In una realtà commerciale come Publikompass, che non fa ricerca e sviluppo di prodotto, l’investimento è quello di creare nuovi modelli di business, il che significa trovare delle soluzioni che ci possano aiutare a essere più competitivi sul mercato, che peraltro monitoriamo continuamente, per capire che cosa fanno i concorrenti e come si muovono. Riguardo alla tecnologia, ho la massima attenzione per quello che di nuovo può emergere sul mercato, ma sono anche cauto nell’investire, in quanto prima il vendor mi deve dimostrare l’utilità delle ultime soluzioni e i benefici che ne ricavo".
