Alcuni imprenditori riuniti da Assochange spiegano come governare al meglio le trasformazioni aziendali nelle attività di fusione e acquisizione
Gli imprenditori parlano spesso lingue diverse e questo può essere un problema dal punto di vista delle fusioni e acquisizioni tra aziende. Dei problemi e delle soluzioni sulle attività M&A (merger & acquisition) si è discusso al recente seminario organizzato presso l’Assolombarda di Milano da Assochange, l’associazione italiana del cosiddetto “change management”, cioè il governo di un cambiamento in seno aziendale. Il punto di partenza è che una fusione o acquisizione tra imprese dovrebbe creare un valore aggiunto in termini di nuovi prodotti, clienti e mercati. In molti casi, però, anche le migliori intenzioni imprenditoriali si scontrano con l’incapacità di gestire le risorse umane – e quindi anche culturali – presenti nei vari marchi.
Le operazioni M&A sono tanto più complesse quanto più mischiano obiettivi di mercato – sinergie produttive, riduzione dei costi, ampliamento del portafoglio prodotti, integrazione delle reti di vendita – con obiettivi di tipo più intangibile ma ugualmente decisivi. Paolo Marinovich, amministratore delegato della divisione bruciatori Merloni Termosanitari, ha illustrato, a questo proposito, la strategia del gruppo Mts (1,2 miliardi di fatturato con 7mila dipendenti e 24 stabilimenti in dieci paesi). Marinovich ha ricordato le più recenti acquisizioni dei marchi Cuneod (Francia), Elco (Germania) ed Ecoflam (Italia), per creare un nucleo integrato e capace di valorizzare le specificità delle tre aziende.
Cuneod, ad esempio, è un’insegna molto nota in Francia e produce 80mila pezzi l’anno; Elco, invece, è sinonimo di top di gamma sfornando solo 500 pezzi (il cosiddetto “taylor made”, cioè su misura del cliente). Il gruppo si sta ora impegnando a unificare l’organizzazione commerciale, pensata per segmenti di prodotto anziché per singoli marchi. All’aumento delle vendite per sinergie di gamma e di canali distributivi, finora, non ha fatto da contraltare un’adeguata razionalizzazione dell’offerta. È il segno che testimonia la difficoltà nel conciliare le diverse culture imprenditoriali, per cui serve un orizzonte temporale d’ampio respiro.
Mauro Del Rio, presidente di Buongiorno, leader mondiale nella fornitura di contenuti digitali per i cellulari con 300 milioni di fatturato, ha quindi spiegato l’importanza delle fusioni e acquisizioni nel settore. Sono ben dieci quelle compiute dalla società nell’ultima decade: le tre più recenti sono iTouch nel 2007, Rocket Mobile nel 2006 e Tutch Mobile Media nel 2005. Grazie all’acquisto d’iTouch, Buongiorno ha potuto assumere una dimensione ancora più internazionale quanto a bacino di clienti, migliorando le economie di scala per l’offerta di servizi digitali a più di cento operatori telefonici.
Tuttavia, per far sì che il vocabolario aziendale sia uno solo, occorre concentrarsi anche sulle attività di comunicazione e appunto di governo del cambiamento. Il rischio di vanificare un traguardo ambizioso – ma raggiungibile – per delle incomprensioni tra manager è sempre in agguato. Il consiglio degli imprenditori, allora, è di spendere qualche parola in più per motivare le scelte, confrontarsi con i dirigenti di tutte le società coinvolte e stabilire obiettivi comuni. Altrimenti non c’è innovazione di prodotto che tenga: insuccessi e incompatibilità potrebbero ben presto superare tutti i benefici.
