Perchè il cloud è la strada giusta per la vera trasformazione digitale

Quali sono le tecnologie che oggi sono alla base della trasformazione digitale dell’economia italiana? Lo abbiamo chiesto a Pierre Gousset, Vice presidente Emea di Workday, che ci ha parlato di una trasformazione che non riguarda solo le aziende, ma anche la Pubblica Amministrazione, che ha iniziato ad integrare i propri processi interni con le tecnologie digitali.

Gousset rileva che l’Italia è il secondo produttore dopo la Germania all’interno dei 28 Stati membri dell’UE. Non sorprende quindi che sia fra i leader nel settore della robotica industriale o delle comunicazioni M2M e che l’utilizzo dell’Internet of things stia crescendo rapidamente in Italia, con un settore che in tre anni è più che raddoppiato.

Ma soprattutto, per Gousset, l’Italia sta avanzando in modo promettente nel cloud, tecnologia cruciale per l’innovazione digitale.

«Il cloud – ci dice Gousset – è diventato una tecnologia indispensabile per ogni impresa -. Non è più un luogo dove acquistare server o storage a basso costo. È la base su cui le aziende devono essere in grado di rispondere rapidamente ai cambiamenti o di innovare su larga scala. Quasi il 60% delle imprese nordamericane si affida ora a piattaforme cloud pubbliche per gestire le proprie operazioni o implementare nuove soluzioni – gestione delle informazioni, come la gestione dei grandi dati e l’analisi cognitiva; modelli predittivi; intelligenza artificiale e strumenti di apprendimento delle macchine, per citarne solo alcuni. Si tratta di una percentuale cinque volte superiore a quella di cinque anni fa. L’Italia non c’è ancora, con solo il 22% delle aziende italiane che oggi utilizzano le tecnologie cloud. Ma pensiamo che la spesa per il cloud aziendale aumenterà con il decollo della modernizzazione delle applicazioni core business».

Perché? Perché uno dei principali fattori che oggi ostacolano le iniziative di trasformazione digitale delle aziende è il cocktail di vincoli imposti dalle infrastrutture IT legacy. Ad esempio, il software e l’hardware di generazione legacy, come gli ERP on-premise, che non sono facilmente compatibili con un ambiente moderno e multi-tenant cloud-based.

L’obiettivo del team dirigenziale, secondo Gousset, è quindi quello di superare questi ostacoli e costruire un’organizzazione in grado di capire cosa succede sul mercato e di rispondere efficacemente con nuovi prodotti e servizi digitali di successo. Sanno che questa trasformazione non sarà un’unica ondata, ma molte.

Quindi stanno cercando un’alternativa che fornisca loro agilità a lungo termine rispetto all’efficienza operativa a breve termine. Ad esempio, vogliono la possibilità di riconfigurare il propri modello operativo, i processi o di implementare nuovi modelli di business man mano che crescono. Vogliono anche essere in grado di innovare in scala e di testare la robotizzazione, le capacità di machine learning o di blockchain sui propri processi principali.

«Questa alternativa – dice Gousset – ha un nome: cloud. E voglio dire cloud vero, nativo, cloud pubblico».

A questo riguardo, che modo si costruiscono le competenze per metterle in azione e per gestirle?

Molte organizzazioni stanno scoprendo che una quota crescente delle loro entrate è direttamente collegata ad aree di competenze digitali che non esistevano 10 anni fa. Prendete le occupazioni emergenti di oggi, come lo scienziato dei dati, l’utente progettista di esperienza, e trainer di algoritmi. I requisiti per le competenze continueranno a cambiare in quanto le aziende dovranno adattarsi per sfruttare le nuove tecnologie e le competenze trasversali, come ad esempio affrontare il cambiamento costante, stanno diventando sempre più importanti.

Le aziende devono sforzarsi di creare una forza lavoro per il futuro, incoraggiando i dipendenti a crescere imparando nuove competenze. La maggior parte degli intervistati nel nostro recente sondaggio sta adottando un approccio pratico all’aggiornamento delle competenze. La maggior parte delle organizzazioni intervistate (52%) prevede di migliorare le competenze di oltre la metà della propria forza lavoro per adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente di lavoro. In Italia, la competenza nell’utilizzo di nuovi strumenti e tecnologie (39%) e l’agilità cognitiva per far fronte ai continui cambiamenti (33%) sono le competenze percepite come le più importanti per la forza lavoro italiana nei prossimi anni.

Man mano che si inizia a fare un uso sempre più ampio delle tecnologie digitali in tutto il business, aumenta la domanda di competenze digitali all’avanguardia. Si è in concorrenza con le aziende tecnologiche e con le aziende native digitali per le competenze tecnologiche emergenti. E la sfida delle competenze non riguarda solo le competenze difficili. Le soft skills sono fondamentali per un individuo che prospera in questo nuovo stile di organizzazione agile.

Il Data driven planning relativo a questa sfida e poi l’esecuzione sullo sviluppo e l’acquisizione di set di competenze digitali agili è spesso valutata dai CEO come il singolo più grande rischio nella propria trasformazione digitale: come posso essere sicuro di avere il giusto approccio al talento e le giuste risorse umane per guidare i cambiamenti che dobbiamo fare?

Ma il problema delle competenze sono i dati. La maggior parte delle aziende non conosce le proprie competenze. Si possono trovare 50 o 60 modi diversi per descrivere la stessa abilità all’interno della stessa azienda. Ho parlato con aziende che hanno più di 100 persone che si occupano del proprio catalogo di competenze e dei modelli di competenze, che passano il tempo a mantenere le competenze e i cataloghi… E di solito lo fanno solo per certe parti dell’organizzazione, o per certi lavori. Solo perché non è possibile mantenere le competenze manualmente, o far sì che le persone inseriscano e mantengano i dati nel loro sistema HR.

In Workday abbiamo deciso di affrontare questa sfida fornendo un linguaggio universale delle competenze, che si gestisce da solo ed è sempre aggiornato. Abbiamo costruito algoritmi in grado di elaborare i dati delle competenze dei nostri clienti (quelli che si sono offerti volontari), dei set di dati privati e pubblici, e ci siamo ritrovati con 55.000 competenze uniche. Lo chiamiamo Workday Skills Cloud, un’ontologia delle competenze che è molto più di un catalogo di competenze. Questa ontologia significa che siamo in grado di misurare la forza delle relazioni tra le competenze, ma anche tra le competenze e altri oggetti come il lavoro, le opportunità, le attività di apprendimento.

Questo nuovo approccio alle competenze è la base che forniamo per aiutare le aziende a colmare il divario di competenze e ad adottare un approccio basato sui dati per la pianificazione e la gestione delle competenze. Oggi le aziende lavorano in team agili e collegati in rete e i dipendenti vogliono trovare nuovi ruoli, progetti e incarichi per crescere. Il vecchio modello di talento della “gestione delle successioni” sta scomparendo, in quanto le aziende cercano persone qualificate per lavorare su nuovi progetti e programmi in tempo quasi reale.

Quindi, il Workday Skills Cloud non è solo il veicolo che usiamo per “estrarre” le competenze e mantenere aggiornate le competenze utilizzando le capacità ML avanzate. È la base di un mercato interno dei talenti e di un hub di carriera per le organizzazioni per acquisire, gestire e sviluppare le competenze. Lasciamo che i manager e i team leader guardino le persone all’interno dell’azienda, trovino gli esperti di cui hanno bisogno e li reclutino per lavorare a cose entusiasmanti. E lasciare che le persone trovino le opportunità più adatte ai loro desideri e alle priorità della loro organizzazione, sulla base delle loro competenze e delle raccomandazioni basate su ML e alimentate da Workday Skills Cloud.

Come le aziende italiane possono trasformare in valore l’investimento tecnologico?

Torniamo indietro di 3 anni: la maggior parte dei programmi digitali erano focalizzati sull’ottimizzazione digitale del business. Le tecnologie digitali sono state utilizzate per migliorare il mercato, vendere e supportare prodotti e servizi tradizionali o migliorare l’efficienza dell’organizzazione.

Ora i veri programmi di trasformazione digitale sono focalizzati sulla creazione di nuovi prodotti e servizi digitali, spesso con nuovi modelli di business, e sempre con l’intenzione di guidare nuovi flussi di entrate digitali per il business.

La creazione di questi nuovi prodotti e servizi digitali richiede alle organizzazioni di essere brave nell’innovazione. Devono essere in grado di percepire un’opportunità sul mercato e rispondere in modo rapido ed efficace con nuove idee per la creazione di valore. Trasformare una minaccia potenzialmente dirompente in un’opportunità di crescita.

Si tratta di un grande cambiamento per la maggior parte delle società affermate, dove molte si trovano bloccate nel loro percorso di trasformazione digitale. Le prime fasi spesso prevedono la creazione di un laboratorio di innovazione, di una nuova unità di business o l’acquisizione di piccoli disgregatori innovativi. Ma questa è la parte facile. La difficoltà arriva quando si cerca di farlo su larga scala, spostando il modo in cui l’intera organizzazione funziona, non solo innovando ai margini della propria organizzazione. IDC lo chiama lo “stallo digitale”. E questo stallo digitale è il punto in cui molti CxO e aziende sono bloccati oggi.

Cosa fanno i leader digitali che le altre aziende non fanno? Come trasformano i loro investimenti tecnologici in valori? La nostra indagine che include 998 dirigenti mostra che le organizzazioni più avanzate e di successo – che noi chiamiamo leader – sono state, a nostro avviso, in grado di utilizzare la tecnologia per sbloccare l’agilità organizzativa: ciò che McKinsey definisce come “a capacità di un’organizzazione di rinnovarsi, adattarsi, cambiare rapidamente e riuscire in un ambiente in rapido cambiamento, ambiguo e turbolento.

Ci sono cinque best practice in argomento.

Pianificazione continua: Pianificano in modo continuo e in tempo reale, il che dà loro la velocità, l’agilità e il dinamismo di cui hanno bisogno per innovare con successo. I piani sono attivi e continuamente aggiornati per riflettere i cambiamenti in corso. La pianificazione deve essere rapida e senza attriti, consentendo un confronto costante con i risultati e quindi modellando le diverse opzioni per orientarsi verso una nuova opportunità.

Processi e strutture fluide: Le strutture organizzative e i processi aziendali di supporto devono essere in grado di evolvere per allinearsi all’opportunità, assicurando che le risorse siano dove saranno più efficaci e organizzate nel modo giusto. Ciò significa sempre più spesso passare da strutture gerarchiche tradizionali a team più lisci, trasversali, funzionali e agili. Ma anche investire in applicazioni moderne, basate sul cloud, in grado di supportare tale agilità riducendo al contempo la dipendenza dal settore IT.

Costruzione della forza lavoro del futuro: le organizzazioni leader sono focalizzate tanto sul talento quanto sulla strategia e sulla finanza. Si assicurano che la loro attenzione al talento si intrecci con il tessuto dell’intera azienda. La risposta a questo è costruire un mercato interno dei talenti

Responsabilizzazione di tutti i dipendenti. Nell’80% delle organizzazioni leader, tutti i dipendenti hanno accesso a dati tempestivi e rilevanti e sono autorizzati a prendere decisioni appropriate. Questi team agili devono poteri prendere decisioni adatte al mercato. Se il processo decisionale richiede più livelli di approvazione gerarchica, rallenta i progressi nell’iterazione e nell’apprendimento di ogni opportunità. La leadership può anche beneficiare di feedback e di dati concreti provenienti dalle prime linee che informano il processo decisionale strategico.

Misurazione e guida. Se avete affrontato con successo le quattro aree di cui sopra, avete fatto molta strada verso la costruzione di un’organizzazione agile.  Ma l’agilità non può equivalere al caos incontrollato. La somma di tutte queste innovazioni deve generare un risultato finanziario aggregato prevedibile. Dovete essere in grado di gestire il rischio in questo portafoglio di innovazioni e garantire la conformità in tutta l’organizzazione. Le aziende leader sono quelle che hanno fatto progressi significativi nello sviluppo di strumenti e metriche per misurare le prestazioni delle innovazioni digitali. Ciò conferisce loro quella mentalità del “fail fast”: il 94% dice di essere in grado di cambiare rapidamente rotta rispetto ai progetti non riusciti.

Prese nel loro insieme, queste cinque aree sono modi cruciali per ripensare il proprio sistema informativo e per investire in tecnologia. Queste elimineranno le barriere strutturali e libereranno le persone all’interno della azienda per guidare l’innovazione.

Che connotati deve avere chi prende in carico la regia della trasformazione tecnologica nelle aziende, ossia il system integrator?

Con il tempo, la trasformazione digitale ha acquisito maturità. Il concetto di trasformazione digitale si è gradualmente evoluto da una visione futuristica fortemente promossa basata sulla tecnologia (ad esempio, Big Data, intelligenza artificiale) ad una più realistica e raggiungibile.

Una cosa che è comune nella realizzazione di progetti di trasformazione digitale è la necessità di dati – intendo dati di buona qualità. Questo rappresenta per molte organizzazioni la prima – e più grande – sfida. E spesso impone un ripensamento del loro sistema informativo, ma anche un ripensamento dei ruoli e dei processi esistenti all’interno delle organizzazioni.

Anche il software di nuova generazione e le applicazioni aziendali come Workday sono un acceleratore di questa trasformazione, consentendo alle persone di accedere a dati ricchi e in tempo reale e alle organizzazioni di essere molto più agili – con un accesso continuo alle innovazioni.

Nel vecchio mondo On-Premise, i System integrator e i dipartimenti IT erano principalmente fornitori di servizi IT che portavano una forte competenza nell’integrazione di applicazioni e infrastrutture. Le loro metodologie erano in gran parte focalizzate sulla gestione di progetti di trasformazione pluriennali, dall’implementazione iniziale alla manutenzione a lungo termine del sistema. Questo modello verrà smantellato nell’era digitale.

I principali progetti di trasformazione digitale richiedono una mentalità diversa, bisogna “disimparare” il vecchio mondo. I leader di nuova generazione e gli integratori di sistemi portano una solida intelligenza del mercato per guidare l’agilità, la centralità del cliente e formulare una strategia di trasformazione digitale definita dai dati. Portano la competenza di settore intorno alle nuove tecnologie per aiutare i loro clienti (interni o esterni) a trasformare il loro business. Comprendono l’importanza di bilanciare l’agilità a lungo termine e l’innovazione continua con l’efficienza a breve termine. In questo modo, aiutano i clienti ad allineare meglio i loro professionisti del business con i risultati. E trasformano i loro ruoli da fornitori di servizi IT a partner strategici per il business.

Che ruolo riveste il system integrator nella trasformazione digitale delle piccole e medie imprese, spesso prive di specifiche competenze nella information technology?

Al di là della diffusione della tecnologia, gli integratori di sistemi possono svolgere un ruolo emergente come consulenti nelle prime fasi di sviluppo del piano di trasformazione digitale. Possono integrare i team interfunzionali con stime dei costi e opzioni tecnologiche. Possono anche aiutare le organizzazioni a determinare la loro prontezza e guidarle nello sviluppo dei loro piani, prima di implementare la tecnologia. Infine, il loro ruolo durante e dopo il progetto di implementazione rimane assolutamente fondamentale, e va ben oltre il ruolo di un fornitore di servizi IT. Non solo le PMI si aspettano che il loro system integrator comprenda il loro business e li aiuti a sviluppare i loro piani, ma vogliono che svolgano il ruolo di consulenti e catalizzatori di trasformazione per tutta la durata del progetto, tenendo presente il fine ed essendo una parte estesa della loro organizzazione – fino al passaggio di consegne finale, se previsto.