Gary Cokins, strategist di Sas ed esperto di fama internazionale in ambito Bi, ha illustrato a Linea Edp i cardini del Corporate performance management. Si tratta del compendio di approcci già noti, che affondano le radici non solo nell’intelligenza diffusa ma anche nell’organizzazione.
Quello di strategia è un concetto usato spesso a sproposito. Ma, se intesa nella sua accezione corretta, la strategia resta l’unico modo per raggiungere obiettivi importanti e di lungo periodo, rivestendo un’importanza cruciale per qualsiasi azienda o ente che aspiri all’eccellenza e al successo. Questo elemento, però, da solo non basta. È necessario applicarlo, svilupparlo.
Il Corporate performance management (Cpm) è il processo di gestione della strategia aziendale, è la fase esecutiva, di trasformazione dei piani in risultati. Si tratta di un concetto omnicomprensivo, che integra metodologie di miglioramento aziendale già note ai manager. Metodologie multiple e integrate. L’impressione è che molte aziende passino da un programma strategico di miglioramento a un altro, nella speranza di raggiungere quel millantato vantaggio competitivo così importante, ma anche così sfuggente.
La maggior parte dei manager ammette candidamente che far leva su un unico aspetto raramente permette di realizzare cambiamenti sostanziali e, soprattutto, durevoli. La chiave di volta sta nell’integrazione e nell’equilibrio tra metodologie multiple. Non è possibile, infatti, sviluppare un unico programma di ottimizzazione delle performance a esclusione di tutti gli altri. Tutti sognano la cabina di comando con un solo quadrante e un semplice meccanismo di guida ma, purtroppo, non è così facile, così come non è semplice gestire un’organizzazione, un processo o una funzione.
Equilibrio tra organizzazione e funzioni…
La tecnologia può e deve essere un valido supporto strategico. A oggi non sono molte le aziende che sono riuscite a trasformare le funzionalità dei sistemi informatici in una crescita durevole degli utili. Il Corporate performance management è nato dall’esigenza di colmare il divario tra strategia e Sistemi informativi per realizzare in modo efficace la strategia, la missione e la visione globale di un’azienda e il relativo processo decisionale. Un’esigenza primaria delle aziende è far confluire clienti, fornitori, partner e la propria organizzazione in un’unica direzione strategica, basata su una visione olistica di variabili interdipendenti e sulla ricerca di equilibri attraverso confini funzionali e organizzativi.
I manager e i quadri a tutti i livelli aziendali devono prendere decisioni efficaci in contesti temporali sempre più ridotti. È naturale, quindi, l’esigenza di dotarsi di strumenti di Business intelligence e tool analitici, che forniscano un quadro completo e immediato, per potersi occupare rapidamente delle aree della propria attività operativa, in particolare nelle situazioni dove si rendono necessari interventi urgenti. Chi decide in azienda deve avere a disposizione campanelli d’allarme sotto forma di messaggi di "allerta" che, in tempo reale, informino sul superamento di soglie critiche predeterminate.
Il successo di un’implementazione Cpm è amplificato dall’utilizzo di tecniche di Abm (Activity based management), che forniscono un quadro su scala aziendale di tutte le relazioni causa-effetto che si traducono in costi per l’azienda. A questo va aggiunto l’atteggiamento dei vertici aziendali: più il management è improntato al controllo, minori saranno i margini di successo. Il manager, al contrario, deve conferire responsabilità ai diversi team aziendali, mettendoli nella condizione di gestire attivamente il proprio lavoro e le priorità, in linea naturalmente con gli obiettivi strategici. Ciò che fa la differenza tra un semplice manager e un leader è la capacità di assumersi rischi calcolati. Il Cpm fornisce tool analitici che includono l’analisi statistica del rischio calcolato nel processo decisionale.
Il Corporate performance management è più un elemento di influenza sociale che una soluzione tecnica e diventa il fattore abilitante per il raggiungimento dei risultati desiderati. L’allineamento delle attività fa sì che ognuno sia maggiormente focalizzato sull’attività necessaria a realizzare gli obiettivi strategici, diminuendo gli sprechi. La strategia diventa parte integrante del lavoro di ogni dipendente. In questo processo, le balanced scorecard (Bsc) ricoprono un ruolo chiave. Queste vanno sviluppate dal top management per essere poi diffuse, a cascata, in azienda e devono focalizzarsi su un massimo di una decina di obiettivi strategici. I parametri da tracciare (e a cui assegnare un punteggio), noti come Key performance indicator (Kpi), devono essere limitati e di vitale importanza, affinché fungano da feedback per ciascun obiettivo. Fornitori di software che dispongono di tool potenti e di altissima qualità, garantiscono applicazioni analitiche e modelli di dati che consentono alle aziende di attingere a piene mani nel tesoro di informazioni che già possiedono, rendendo possibile un Cpm efficace su una scala più vasta di quanto abbiano mai immaginato.
…per ottenere una sola realtà certificata
Oltre a facilitare l’accesso ai dati aziendali, queste soluzioni analitiche convertono i dati in informazioni utili e concretamente utilizzabili da tutta l’azienda, fornendo un’unica versione certificata della verità. La maggiore spinta propulsiva di questo nuovo approccio, dunque, si colloca nel miglioramento del processo decisionale. Il software analitico svolge un importante ruolo abilitante del Cpm, fornendo un processo aperto su Web che coinvolge pianificazione strategica, budgeting, tecniche previsionali, balanced scorecard, calcolo dei costi, consolidamento dei dati finanziari, reporting e analisi. Il Cpm permette, inoltre, il collegamento a elementi di business quali il Customer relationship management, la gestione della catena della fornitura e quella del capitale umano. Certo non esiste un’unica via già tracciata e percorribile per l’applicazione di programmi di miglioramento, metodologie di management o processi chiave. Il Cpm è un’operazione di continuo bilanciamento che, combinando funzionalità di Business intelligence e processi core affinati da programmi di miglioramento (per esempio le formule Lean/Six Sigma), offre una scala di priorità alle varie iniziative e allinea l’attività lavorativa con la strategia aziendale.
