Criteri di valutazione e di scelta di un Erp per le Pmi

Il presente contributo, redatto da un consulente tecnico d’azienda è già apparso sull’edizione cartacea Linea Edp in tre puntate.

Introduzione agli Erp

Diamo anzitutto una definizione di Erp, generalmente condivisa: è un software gestionale che raggruppa diversi moduli, integrati tra loro in un unico database. Una delle principali ragioni per cui un’azienda mette a punto un Erp è, in genere, per ottimizzare i propri processi logistici. Le Pmi, in particolare, contano sul software per operare meglio, più velocemente e ad un minor costo; perché tutto ciò si verifichi è però necessario prestare la massima attenzione alle fasi che precedono l’installazione.

Ma cosa è in grado di fare un Erp? Come può aiutare nel prendere decisioni nelle organizzazioni? Sono queste le domande che i manager delle aziende italiane e mondiali si sono posti negli ultimi anni per scegliere se adottare uno di questi sistemi. Domande chiare e precise, cui però non sempre corrispondono risposte altrettanto nette. Cerchiamo di capirne i motivi, cominciando con una breve storia di questi software.

Il termine Erp è stato coniato nella prima parte degli anni ’90 come successore dei sistemi Materials requirement planning (Mrp), sviluppati per la programmazione dei piani di produzione e per gestire i materiali migliorando l’efficienza nei sistemi manifatturieri. Se la produzione e la sua programmazione rappresentano l’origine storica di questi sistemi, la caratteristica principale della loro evoluzione è invece la gestione integrata di tutte le risorse che partecipano alla creazione dei prodotti/servizi di un’azienda.

Quello che nella pratica lavorativa si riscontra è una pressoché totale copertura del processo di business sotto la gestione integrata di questi sistemi. Un Erp sa fare un’infinità di cose: quando il cliente contatta l’azienda per l’ordine di un prodotto il responsabile delle vendite può verificare in tempo reale se questo è presente in magazzino, scoprire in quale magazzino e dare la disponibilità effettiva della merce, stimando un tempo di consegna. Se l’ordine è confermato viene automaticamente trasmesso alla logistica per essere evaso, senza bisogno di passaggi intermedi di carte, inserimenti di dati e trasferimenti superflui.

Allo stesso tempo l’informazione è trasmessa alla sezione amministrativa per emettere i documenti contabili come la fattura, la bolla di accompagnamento e altro ancora. La fattura è inserita tra i dati che andranno a costituire i bilanci, le informazioni di controllo di gestione e le analisi finanziarie e tributarie.

Lo stesso ordine, se la disponibilità non è sufficiente a soddisfare quanto richiesto dal cliente, può generare un ordine di produzione, che a sua volta viene inserito nella programmazione ottimale e che genera gli ordini di risorse umane e di materiali necessari alla sua realizzazione. Tutto questo viene gestito in maniera integrata: le informazioni circolano nell’azienda all’interno dello stesso sistema, parlando la stessa lingua, senza inutili replicazioni, ricicli o traduzioni.

In ognuno di questi passaggi il sistema può prendere semplici decisioni, suggerire soluzioni alternative o elaborare interi piani di produzione e di rifornimento utilizzando i criteri definiti dall’utente e dal contesto.

Infatti, può suggerire al responsabile delle vendite (che, magari, è al telefono con il cliente) alcune soluzioni diverse per la consegna della merce con un trade-off tra costi e tempi. In caso di emissione di un ordine di produzione, elabora un piano complesso in cui vengono raggruppati i prodotti dello stesso tipo in pochi grandi lotti, questi vengono messi in sequenza, per esempio a seconda della loro priorità, compatibilità, disponibilità di materie prime. Per ogni componente vengono calcolate le necessità ed emessi ordini di approvvigionamento o suggerimenti di soluzioni tra diversi fornitori, su cui il responsabile degli approvvigionamenti basa le decisioni nell’emissione di ordini.

Insomma, il sistema si prende cura di tutte quelle attività che non richiedono l’intervento umano e si occupa di portare le informazioni giuste sul tavolo, o meglio sul computer, giusto al momento giusto, tramite ad esempio e-mail mirate che l’utente si trova automaticamente in casella.

Sebbene gli Erp abbiano la loro origine nei contesti manifatturieri e nella pianificazione della produzione, la loro area di offerta si è ampliata nella seconda parte degli anni ’90 fino a includere le altre funzioni di “back office” come la gestione finanziaria, del magazzino, della logistica, del controllo qualità, delle risorse umane. Oggi la gamma di applicazioni si è ulteriormente espansa seguendo la filosofia dell’integrazione delle varie componenti dei processi di business, includendo funzioni di “front office”, come la gestione automatizzata della forza vendita, il commercio elettronico (e-commerce) e i sistemi di supply chain management.

Fatta questa premessa chiediamoci ora perché, fondamentalmente, una Pmi debba decidere di acquistare un Erp? Nel recente passato, il passaggio all’anno 2000 è stato l’elemento che ha dato maggior impulso al mercato. Molte aziende, con software più o meno obsoleto, si sono ritrovate scoperte da questo lato ed hanno convenuto che era preferibile cambiare tutto il Sistema Informatico, piuttosto che rabberciare quello vecchio costruito in anni di lavoro e di cui, probabilmente, se ne sono perse le logiche applicative. Anche ora, con la prossima introduzione dell’euro, si rilevano le medesime esigenze, seppure in misura più attenuata che nel passato.

La motivazione al cambiamento può provenire anche dal mercato: i clienti ed i fornitori reclamano nuove modalità di relazione, pretendendo una supply chain integrata con l’azienda, per conseguire risparmi logistici più o meno rilevanti. In altre situazioni è la casa madre che spinge per l’adozione di un Erp, con l’obiettivo di armonizzare tutti i sistemi informativi che si trovano ad interagire. Nel caso delle filiali, queste devono rendere i loro dati conformi con i formati utilizzati dalla casa madre per permettere il loro consolidamento a livello di gruppo.

In altre occasioni, ancora, la decisione di cambiare pacchetto gestionale è volontaria, quindi non dovuta a pressioni più o meno dirette. Da parte dell’azienda si rileva il desiderio di modernizzare sia le strutture che l’organizzazione: le caratteristiche strutturali dell’Erp consentono di agire più in fretta e ad un costo minore: un Erp, infatti, permette di far adottare agli utenti procedure integrate corrispondenti spesso a “best practice”, provate con altre imprese dello stesso o di altri settori applicativi. Un altro vantaggio è rappresentato dall’integrazione dei processi: l’Erp permette di migliorare la tracciabilità dei prodotti di industrie a ciclo o a lotti, come quella agroalimentare o farmaceutica, per le quali risultano basilari tutta una serie di dati presenti in genere fin dall’origine in un pacchetto gestionale che si definisca integrato.

Una volta scelto un software Erp adatto alle esigenze aziendali, per non dover affrontare eccessivi costi di personalizzazione è necessario, in genere, rinunziare ad alcune delle funzionalità presenti nei propri sistemi informativi, qualora esse non siano indispensabili per il funzionamento dell’azienda. La premessa che fanno praticamente tutti gli utenti, al momento di adottare un sistema Erp è: “voglio che il nuovo sistema faccia almeno tutto quello che fa il mio sistema attuale”. La risposta standard del fornitore è “dal momento che il nostro sistema è già installato con successo in centinaia (o migliaia) di aziende, sicuramente saremo in grado di soddisfare tutte le vostre necessità”.

l problema è che gli utenti spesso vogliono continuare fare le stesse operazioni nello stesso modo, e quindi si alterano se per eseguire la medesima funzione devono percorrere una strada diversa nei menu di selezione delle maschere, o se non hanno la possibilità di ridefinire e forzare a piacere prezzi e condizioni di fornitura (saltando così allegramente tutti i controlli del sistema). Per i fornitori, in genere, non è un problema apportare anche centinaia di modifiche di questo tipo, purché il cliente le paghi separatamente e con il rischio, comunque, di specializzare troppo le funzionalità ed i dati del software. Pertanto la percezione di “cosa è compreso nel prezzo” spesso è abbastanza differente nella prospettiva del fornitore e dell’utente e può portare a un contenzioso se non è stata effettuata un’accurata analisi prima di firmare il contratto di fornitura.

Vediamo ora come ci si orienta nell’offerta, sempre più vasta, di prodotti presenti sul mercato, anche quelli specifici per le Pmi. Un Erp verticale, se veramente si addice alle specifiche attività dell’azienda, è più facile e più rapido da installare, oltre a richiedere uno skilll di prodotto inferiore. Un applicativo trasversale (SAP, Oracle), d’altra parte, è molto più potente, ricco com’è di funzionalità intrinseche, attivabili con parametri tabellari e senza scrittura di nuovo codice. Risulta però più pesante da gestire: infatti, mentre è chiaro a tutti che la gestione del magazzino di un distributore di bevande è più semplice della gestione del sistema logistico di una casa automobilistica, non è facile comprendere come il medesimo Erp possa essere installato impunemente in una compagnia assicuratrice e in un’industria chimica. Per rendere possibile questo fatto è necessario agire su di un numero sterminato di tabelle, il che pone problemi di tempi di realizzazione, con i costi conseguenti, e di necessità di un notevole bagaglio di esperienza (non certo facile da costruire e mantenere) da parte dei tecnici del vendor.

L’Erp specializzato è destinato a tutte le imprese che operano in un determinato settore di attività, dai distributori ai fornitori isolati. Utilizzando un linguaggio e riproducendo dei metodi di lavoro conosciuti dagli utenti, l’Erp specializzato è più simile a un’utility generalista. Inoltre, la sua messa in opera è spesso più rapida. Si può stimare che gli Erp light abbiano in Italia un mercato potenziale dell’ordine delle 50.000 aziende.

Le soluzioni fornite da piccoli editori, tuttavia, non sempre possono rivaleggiare sul piano tecnologico con quelle degli attori internazionali. Per evitare di essere già obsoleti al termine dell’installazione i prodotti scelti devono essere molto innovativi. Il fatto di acquistare un prodotto innovativo comporta però di dover procedere al set up un pò per tentativi (con ripercussioni sui tempi complessivi) ma, alla fine, ci si ritrova in una posizione di forza e quindi facilmente ci si ripaga del maggiore sforzo compiuto.

Un’idea che comincia ad allettare le Pmi è quella dell’ASP, che consiste nell’affittare il software e la sua infrastruttura che, quindi, rimangono allocati all’esterno dell’azienda. I benefici che si attendono dall’ASP riguardano i ridotti tempi di installazione, che vanno da uno a quattro mesi, e da un miglior controllo degli investimenti nel lungo periodo. D’altro canto una scelta di questo tipo va fatta dopo aver attentamente considerato alcuni punti particolarmente delicati: il grado di affidabilità del fornitore, la sua solidità economico/patrimoniale, la sua capacità di intervenire rapidamente, su richiesta, per far fronte a nuove necessità aziendali, ad eventuali bug ancora presenti, a richieste di chiarimenti da parte degli user ecc.

La scelta Make or Buy

Il “processo decisionale” per l’acquisto di un Erp, ed in genere di qualsiasi sw relativamente complesso / costoso, è individuato da un percorso ben definito, almeno in teoria. Innanzitutto l’acquirente deve porsi le domande:

- Il sw gestionale attualmente esistente nell’organizzazione è ancora in grado di gestire la crescente complessità aziendale?

- E’ adeguato / adeguabile all’euro?

- Quanto costa aprirlo verso il web, sempre ammesso sia possibile (clienti, fornitori, agenti, supply chain)?

- Esistono le risorse per la manutenzione e lo sviluppo interni, ed in caso affermativo a quali costi? E’ facilmente manutenibile, è ben documentato?

- In caso di acquisto di un nuovo pacchetto si è in grado di effettuare una, sia pur grezza, “analisi dell’investimento” (Valore Attuale Netto, break even point);

- In caso di acquisto di un pacchetto Erp si pensa di effettuarne la gestione in outsourcing o mediante risorse interne?

Lo schema che segue riassume le caratteristiche dei tre tipi di scelte possibili: Make, Mix, Erp.

 

 

MAKE – software scritto internamente all’azienda

Vantaggi

– nessun limite alle personalizzazioni

– perfetta adattabilità alle esigenze aziendali

– investimenti modulabili nel tempo

Svantaggi

– necessario un elevato skill interno

– soluzione legata alle persone

– costi sommersi spesso elevati

 

MIX – pacchetti specializzati ed integrati

Vantaggi

– soluzione funzionale specifica ottimale

– poche personalizzazioni necessarie

– alta differenziazione competitiva

– più ambienti applicativi esistenti in azienda

Svantaggi

– system integration complessa, presenti molte interfacce

– evoluzione asincrona dei pacchetti

– costi sommersi elevati

 

ERP – software gestionale integrato

Vantaggi

– ambiente applicativo unico ed integrato

– numerose funzionalità presenti

– visione uniaria del business

– estensione delle conoscenze aziendali

– ambiente operativo controllabile

– miglioramento efficienza e riduzione costi

Svantaggi

– perdita di flessibilità

– dipendenza dalle funzionalità del software

– possibile perdita opportunità di differenziazione strategica

– elevata pesantezza/complessità della soluzione

– forte dipendenza dal venditore

Valutate attentemente le problematiche ora poste l’azienda può ritenere conveniente, dal punto di vista economico – strategico, abbandonare il vecchio software gestionale per acquistare un nuovo Erp. Sorge allora il problema principale da affrontare: a quale pacchetto / vendor rivolgersi?.

Il passato è pieno di storie di grosse imprese e dei loro turbolenti progetti di implementazione, i ritardi, i milioni (centinaia, migliaia, a volte a decine di migliaia) spesi per l’analisi di progetto, a volte l’abbandono dello stesso prima addirittura dello start up. L’acquisto di un Erp, va sottolineato, è un’attività ad alto livello di costo e di rischio. Perchè? Prima di tutto, il caso di errore di valutazione influenza l’organizzazione aziendale in diverse aree funzionali, ai diversi livelli organizzativi. La seconda ragione è dovuta all’incertezza dei tempi-costi di implementazione, che non vedono mai rispettati i parametri stabiliti in fase di pianificazione.

Quello che ci proponiamo con queste brevi argomentazioni è di presentare alcuni punti di riflessione, che ogni azienda dovrà poi approfondire e personalizzare (personalizzare: parola chiave in ambito Erp!) secondo le proprie esigenze e strategie. In questo scritto, quindi, tratteremo quasi esclusivamente delle problematiche legate alla valutazione delle potenzialità del software in esame ed alla sua capacità di rispondere alla richieste informative aziendali. Come corollario faremo alcune valutazioni da tenere presente in fase di stipula di un contratto di acquisto. Altre problematiche legate al più generico concetto di “progetto” non verranno trattate qui, ma si rimanda per esse alla sterminata bibliografia esistente in proposito.

Perchè un Erp?

Nel mercato estremamente competitivo e soggetto a cambiamenti che caratterizza l’attuale periodo storico, risulta indispensabile gestire l’azienda come un corpo omogeneo, integrando quindi tra loro le numerose applicazioni presenti in un unico Sistema Informativo. D’altro canto un grosso ostacolo che si oppone alla realizzazione di questo obiettivo è costituito dalla incompatibilità tra i vari sistemi: amministrazione, produzione, gestione cicli attivo e passivo risultano spesso presenti su differenti piattaforme, rigidamente separate tra loro e non comunicanti.

Un Enterprise Resource Planning (Erp) si propone invece di riaggregare le principali applicazioni aziendali in un tutto unico ed integrato. E’ probabilmente questa la ragione per cui l’industria dell’IT è cresciuta così grandemente nel recente passato e si prospetta uno sviluppo quasi altrettanto esplosivo per il futuro. E’ stimato (Yankee Group, 1999) che la crescita del mercato dell’Information Technology salirà del 30% anche nel 2001. Ciò perchè molte organizzazioni considerano più vantaggioso acquistare un pacchetto pre-confezionato piuttosto che proseguire con lo sviluppo interno. Inoltre, considerazioni sull’anno 2000 (nel passato) e sull’euro (in futuro) hanno consolidato tale decisione.

Altri fattori che stimoleranno anche in futuro la crescita del mercato Erp riguardano la sua estensione verso le aree di front office (CRM, venditori), di supply chain management e verso l’ e-commerce e l’e-business, per non citare la specializzazione per tipologia e per dimensione aziendale (suite) cui quasi tutti i produttori di sofware stanno orientando i loro pacchetti. Altra spinta verso gli Erp è rappresentata dall’Euro, in quanto questo fattore potrebbe essere l’ultima buona occasione che si presenta alle imprese per rinnovare le vecchie applicazioni aziendali. Prestare comunque attenzione che il prodotto Erp sia predisposto, oltre che per l’Euro, anche per le nuove tecnologie, come evoluzioni verso Internet, apertura verso la Supply Chain, eventualmente Crm. Insomma è importante non comprare, oggi, del software di ieri.

 

La fase di acquisizione di un pacchetto Erp.

Come già accennato nella prima parte di questo articolo, le organizzazioni, spesso, trascurano la fase di “valutazione pre-acquisto” di un Erp e focalizzano la loro attenzione esclusivamente alla fase successiva, l’implementazione del prodotto.

Le motivazioni di un simile comportamento sono le più disparate, ma molto spesso si rivelano errate: spesso si acquista il pacchetto del venditore solo perchè “famoso” o perchè è quello che, recentemente, ha incrementato maggiormente il fatturato, oppure ci si orienta verso il pacchetto Erp che ha ha acquistato il concorrente più prossimo. In altre situazioni, tipicamente per le multinazionali, è la casa madre che impone un certo software, per garantire all’interno delle sue divisioni una buona omogeneità di applicazioni e di dati.

Incidentalmente, accenniamo anche al caso del venditore che, dando la garanzia di un bel: “facciamo tutto noi!”, dà l’opportunità, ai responsabili EDP (e non solo!) dell’azienda acquirente, di scaricarsi da ogni tipo di responsabilità (in caso di problemi o complicazioni future).

La realtà dei casi passati dimostra che più risorse si dedicano alla selezione del pacchetto Erp e migliore sarà il risultato finale. Questo tipo di approccio diminuisce il grado di incertezza e consente di ridurre al minimo il livello di rischio legato all’acquisto.

La scelta di acquisto di un gestionale Erp è ben più complessa ed articolata di quello che comunemente si pensa (o, per comodità, si vuol pensare): fondamentale anzitutto capire quali sono le reali esigenze aziendali ed, in base ad esse, stabilire un criterio di valutazione, preferibilmente quantificabile (con punteggi assegnati ad ogni step di valutazione). La check list che segue rappresenta i punti salienti da tenere comunque in considerazione.

1) Ricerca delle necessita’ informative interne

In questo stadio di analisi ogni funzione aziendale è chiamata ad indicare le sue esigenze informative prioritarie e quelle di supporto. I key user, nominati in precedenza, si faranno carico di cio’, considerando sia l’aspetto strategico-tattico che quello operativo di quanto loro richiesto. Non si terranno in considerazione le richieste che mirano soltanto a ricostruire il vecchio sistema e che non danno alcun contributo informativo.

Il team di studio dovrà in particolare definire quanto segue:

– Requirements di Business. Stabilire cosa gestire con le nuove applicazioni: Supply chain, Crm, eventualmente Asp.

– Requirements funzionali. Molto importanti le considerazioni riguardo alle funzioni / dati che si ritengono particolarmente critiche: la preparazione di una loro check list dettagliata consentirà, nella fase successiva di “valutazione tecnica”, di concentrarsi solamente sulle reali necessità aziendali, senza disperdere l’attenzione in una miriade di dettagli informativi.

– Requirements tecnici: potenza elaborativa attuale e futura, numero risorse in rete, determinazione del grado di complessità dell’ambiente.

– Requirements organizzativi: politici, di procedura, di business;

– Processi organizzativi già esistenti e che verranno influenzati dal nuovo software.

2) Definizione modalita’ di selezione e valutazione

Il team di analisi, costituito da consulenti e da personale interno, si farà carico di stabilire i criteri di selezione e valutazione da utilizzare riguardo ai venditori, sulla falsariga di quanto illustrato al punto precedente.

Una volta determinati, questi criteri saranno utilizzati per stabilire una prima base di discriminazione, utile specialmente alle Pmi: acquistare un Erp già costruito ad hoc per l’ambito aziendale cui si appartiene o rivolgersi ad un pacchetto più “generalista”, che invece dovrà essere attentamente parametrato? Le funzionalità eventualmente mancanti al primo dei due tipi di software risultano indispensabili per l’azienda? In caso di risposta affermativa, è comunque possibile completare quanto manca, internamente o tramite sw house, a quali costi ed in quanto tempo? Il package è euro-compliant?

Altre considerazioni su cui soffermarsi riguardano l’azienda venditrice: che dimensioni ha in termini di fatturato, personale, turn over? Che “grado di saturazione” presenta relativamente alle proprie risorse interne, cioè risulta in grado di fornire un’adeguata assistenza clienti ed una tempestiva manutenzione ad eventuali bags rilevati? È in grado di supportare lo sviluppo futuro del software o le sue risorse sono già collassate?

Un’ottima fonte di informazione riguardo ai temi ora proposti puo’ provenire direttamente dal personale stesso del venditore (ove sia possibile il contatto più o meno informale), da consulenti o dipendenti interni, da pubblicazioni specializzate, show rooms, conferenze, da ricerche su Internet e, last but not least, dalle aziende che già hanno installato il pacchetto Erp o che comunque risultano nella fase di implementazione.

3) Valutazione tecnica del software in esame

È la fase più più pesante dal punto di vista di impiego di risorse, ma rappresenta l’obiettivo finale del processo di selezione intrapreso: a poco valgono le considerazioni precedenti se non viene dedicata sufficiente attenzione a questo punto cruciale. Tralasciamo, quindi, tutti gli aspetti commerciali più o meno interconnessi con il pacchetto Erp (le demo di prodotto sono sempre molto coinvolgenti ed esaustive ma sono, appunto, demo per cui dovrebbero pesare il meno possibile sul giudizio finale) e concentriamoci invece sugli aspetti concreti di valutazione.

Se possibile è bene pianificare, per ognuno dei package “sotto osservazione”, alcune giornate di studio full time in cui, affiancando i tecnici del vendor (con, si presume, un serio grado di conoscenza del prodotto) ai key user, si analizza come il software in esame è in grado di gestire le funzioni e/o i dati che l’azienda considera fondamentali (identificati grazie allo step 2 precedente). Va testata anche la performance del software (tempi di risposta del sistema: medi, con un sovraccarico di utenti presenti in rete, con un elevato numero di dati presenti nel database) in ognuna delle suddette aree critiche, in modo da avere un quadro per quanto possibile completo del sistema.

Schematizzando, i principali aspetti da considerare sono illustrati nella check list seguente:

– architettura di sistema e linguaggi di interrogazione utilizzabili. Quasi d’obbligo orientarsi verso un relazionale e tralasciare altri tipi di soluzione;

– grado di assonanza del pacchetto Erp con le reali esigenze aziendali. Maggiore è lo scostamento e più numerose saranno le customizzazioni da apportare o più l’organizzazione dovrà adattarsi a modificare i propri processi interni;

– livello di complessità intrinseco del pacchetto, cioè quanto questo risulta più o meno facilmente navigabile e comprensibile. Un pacchetto poco User Friendly richiederà tempi (e costi) di istruzione utenti molto più elevati, oltre a generare una sorta di “rifiuto” psicologico al suo utilizzo;

– eventuale presenza di bugs applicativi, non ancora risolti e che quindi costituiscono grave motivo di degrado del sistema. Il fatto che si rilevino errori significa sostanzialmente che forse il software è ancora troppo “giovane” e non è ancora stato sufficientemente testato. Ove questa situazione si riscontrasse frequentemente è consigliabile scartare il pacchetto o, al limite, acquistarne la release precedente;

– reale compatibilità delle applicazioni con l’immediato futuro: Euro e Web. Acquistare, oggi, un applicativo non ancora aperto verso queste due problematiche significa acquisire un qualcosa di già datato che quindi, già a breve termine, dovrà essere upgradatato in modo massiccio;

– livello di performance desiderato. Se necessario, l’utilizzo di prodotti specifici (sniffers) consente di simulare vari tipi di carico in una rete WAN e quindi di verificare compiutamente le reali prestazioni ottenibili sotto le varie condizioni di carico;

– security intrinseca di sistema (livelli di autorizzazione, sofisticazioni possibili);

– frequenza di rilasci del nuovo software. Secondo quanto rilevato da Gartner Enterprise, gli attuali utenti di prodotti Erp mostrerebbero segni di nervosismo crescente verso un ciclo di aggiornamento delle applicazioni ridotto a soli 18 mesi, con costi di migrazione elevati e con eccessivo downtime. Secondo quanto affermato da Erik Keller, vicepresidente Gartner Group e responsabile per la parte dell’integrazione delle applicazioni, non è infrequente che i costruttori di prodotti Erp chiedano alle aziende di bloccare per qualche tempo i sistemi, in funzione degli aggiornamenti “forzati” del software, specie laddove non esistano procedure di backup o sia necessaria la ricostruzione del sistema per l’avvio di una nuova versione dei programmi. Inoltre, rileva Gartner Enterprise, nell’80% dei casi il downtime non è dovuto direttamente all’hardware o al software, ma alle applicazioni o agli errori degli operatori.

– come chiaramente traspare dalle precedenti considerazioni, release troppo frequenti sono da valutare negativamente e vanno ad incidere sul giudizio complessivo;

– perché un Erp risulti apprezzato deve essere intuitivo e semplice da utilizzare. Un utente, al limite, dev’essere in grado di utilizzare gran parte del software standard senza necessità di istruzione;

– documentazione tecnica allegata al pacchetto Erp. Spesso trascurata, la documentazione tecnica, se completa e ben organizzata, consente una rapida acquisizione di conoscenza da parte degli utenti ed una conseguente minore dipendenza dai tecnici del vendor.

4) Scelta del pacchetto

Siamo arrivati alla fase decisionale. La scelta del pacchetto Erp deve tenere in considerazione tutte le problematiche che sono state sintetizzate in precedenza, senza nessuna esclusione. Una volta stilata una sorta di “graduatoria a punteggio” per ognuno dei pacchetti visionati, è possibile trarre le opportune conclusioni su di una base concreta di valutazione, costruita grazie all’analisi dettagliata sin qui condotta.

Rimane ora l’ultimo gradino da superare, cioè la stesura di un valido accordo commerciale con il vendor in grado di soddisfare entrambe le parti.

5) Installazione del software

Uno dei grossi errori, tipici di una Pmi ma non solo, è quello di non pianificare correttamente l’impegno delle persone verso il progetto, pensando di sfruttare i “ritagli di tempo” o la buona volontà extra orario. Per non allungare eccessivamente i tempi di installazione del software è invece consigliabile utilizzare da subito consulenti esterni, con contratto a termine. In caso contrario l’azienda si troverà comunque costretta, magari alcune settimane dopo lo start up del progetto, a chiamare risorse esterne, dovendo in pratica ricominciare l’analisi da zero ed incrementando notevolmente i costi complessivi.

La tecnica per un corretto start up non è solo quella di definire il lancio di un progetto di implementazione di un software Erp, ma anche quella di far accettare i cambiamenti che l’utility va introducendo nel modo di lavorare delle persone. Per questo è necessario coinvolgere i differenti capi dei servizi utilizzati nel progetto. Il loro intervento regolare presso il personale eviterà il rifiuto del software e risparmierà all’impresa un fallimento, spiacevole e anche molto costoso. Questi responsabili devono essere coinvolti presto nella genesi del progetto: devono difendere gli interessi dei loro servizi e insegnare la specificità del funzionamento del nuovo software. Il fatto di tener conto dei pareri degli altri utenti porterà l’accettazione del progetto globale.

6) Negoziazione di acquisto

Come risultato finale della negoziazione si ottiene un documento in cui le parti fissano i termini dell’acquisto. Vediamo allora, in pratica, su quali punti conviene concentrarsi maggiormente per gestire al meglio l’accordo:

– determinare un minimo numero di giorni/mese in cui si auspica che i consulenti del vendor siano a disposizione dell’azienda acquirente: infatti, da un biennio almeno, il livello di overbooking del personale tecnico delle sw house è notevole e tale rimarrà, presumibilmente, almeno fino al 2002 (Data limite di introduzione per l’Euro). Garantiamoci quindi PRIMA il livello di impegno stimato necessario per evitare POI ritardi e relativo degrado dei rapporti di collaborazione;

– stabilire i criteri con cui identificare se un “malfunzionamento software” è veramente tale o, invece, è semplicemente una modalità di comportamento dell’applicazione che non corrisponde alla particolare visione aziendale. Sembra una considerazione banale, in realtà capita spesso che problemi di questo tipo sollevino dei conflitti tra le parti. Per evitarli, specificare a priori tali criteri.

– definire un “tempo limite di intervento” entro cui il vendor si impegna a risolvere i malfunzionamenti, classificati per “livello di gravità”;

– indicare un tempo massimo entro cui si ritiene necessario ricevere la documentazione tecnica del pacchetto, aggiornata a fronte di nuovi release.

Concludiamo queste note sottolineando ancora una volta uno dei cardini di valutazione: “guardare” a fondo il prodotto Erp da valutare, cioè il gruppo di valutazione deve analizzarne attentamente le mappe applicative ed i dati in esse presenti, provare ad inserire o modificare alcuni valori, verificarne la facilità di navigazione, capire dove il pacchetto non rispetta i must aziendali e deve quindi essere personalizzato.

Una volta definita la scelta, sono richiesti fermezza e decisione nel portare a termine il progetto, senza lasciarsi tentare da abbandoni prematuri o da ridimensionamenti di vari tipi, a meno che queste scelte non si rivelino indispensabili. Infine, controllare assiduamente lo “stato di avanzamento lavori”, intervenendo tempestivamente per evitare ritardi, incomprensioni o abbandoni “latenti” (utilizzo del vecchio software gestionale).