Come dimostrano numerosi esempi di successo, i cambiamenti di processo e di prodotto devono essere in qualche modo legati alla programmazione aziendale
Le aziende che intendono utilizzare processi di innovazione continua come parte fondamentale e integrante della loro strategia devono organizzarsi per fare in modo che:
1)L’innovazione non resti una funzione a se stante ma permei tutti gli aspetti della vita aziendale, fino a quando non diventi un atteggiamento condiviso e diffuso, un modo di pensare più che un’incombenza da svolgere.
2)Sia possibile fare convivere le strutture addette all’innovazione, di per sé solitamente più ricche di elementi creativi e meno inquadrabili rispetto alla media, con il resto dell’impresa, senza creare fenomeni di rigetto e magari innescando processi di collaborazione e fertilizzazione incrociata con il resto delle funzioni aziendali.
3)I processi innovativi possano essere, nel limite del possibile, in qualche modo misurabili e programmabili conciliando le esigenze di programmazione aziendale e di allocazione dei budget con la flessibilità e l’incertezza dei risultati tipiche dei processi di innovazione.
4)L’innovazione risponda a reali bisogni del mercato, offrendo prodotti e servizi veramente interessanti per il consumatore.
Il caso Whirlpool
Sono molte le aziende che hanno affrontato questa sfida e fornito risposte organizzative interessanti ed efficaci. Non considerando gli eccezionali venti di crisi dei tempi pù recenti, uno dei casi di maggior successo di quest’ultimo decennio è sicuramente quello della Whirlpool, uno dei giganti mondiali nel settore dell’elettrodomestico. All’inizio di questo decennio la società, che non si era mai distinta particolarmente per la sua capacità innovativa, decise di lanciare una nuova strategia basata sull’innovazione come mezzo per differenziarsi fortemente dalla concorrenza, offrendo al consumatore prodotti e soluzioni in grado di semplificarne la vita. L’azienda si rese conto che una tale mossa, per essere efficace, doveva toccare ogni angolo della sua organizzazione a partire dai leader. Si trattava in pratica di rivedere dalle radici la cultura aziendale e riorientarla verso tre obiettivi: la capacità di innovare, la capacità di sviluppare eccellenza operativa a partire dalle esigenze del cliente, la capacità di fidelizzare il cliente. Il punto di partenza fu la creazione di un sistema di gestione della conoscenza, il cui compito principale era quello di mettere in contatto all’interno di un’azienda di enormi dimensioni le persone che avevano bisogno di conoscenze con quelle che possedevano tali conoscenze. Il passo successivo fu quello di cambiare i contenuti della formazione individuale. Whirlpool disponeva al tempo di un centro molto avanzato che forniva formazione soprattutto su temi tattici, volti allo sviluppo di capacità operative come l’utilizzo dei software, la negoziazione, la gestione delle tecnologie. La sfida consisteva nell’aumentare le capacità di leadership necessarie per creare veri innovatori aziendali senza abbandonare la formazione tattica, grazie anche a lezioni molto più personalizzate e all’ utilizzo delle più avanzate tecnologie web per aumentare l’interattività dell’insegnamento e rendere possibile a tutti l’accesso alla formazione.
Formazione orientata alle idee
Il risultato del nuovo programma fu la formazione di personale orientato all’innovazione incentrata sul cliente e sui suoi bisogni e consapevole dei suoi benefici. In questo modo l’intera struttura aziendale fu messa in grado di prendere parte al processo innovativo. Un ulteriore passo fu quello di strutturare e formalizzare, cercando però di non burocratizzarlo, il processo di valutazione delle idee innovative che potessero contribuire a uno o più dei quattro obiettivi sopra descritti. Tramite un sistema di filtro e selezione le idee più brillanti venivano esaminate da un I-Board composto dal top management aziendale, che si riuniva ogni mese. Le idee approvate davano visibilità e opportunità di carriera ai loro autori e allo stesso tempo ricevevano i fondi necessari per essere sviluppate fino a raggiungere la fattibilità commerciale. In questo modo l’intera struttura aziendale veniva stimolata a fornire spunti e idee che avessero potenziale innovativo senza però mancare di fattibilità pratica e di un buon ritorno economico.
Un esempio anche per le Pmi
I risultati di questa strategia sono stati piuttosto eclatanti. Secondo dichiarazioni aziendali, nel 2005 il fatturato proveniente da prodotti innovativi era di circa 800 milioni di dollari contro i soli 10 milioni del 2001. Nella primavera del 2006 l’azienda aveva quasi 600 progetti in via di sviluppo, di cui quasi 200 vicini al lancio commerciale, con un fatturato potenziale a regime di più di 3 miliardi di dollari. Esistono diverse altre imprese che hanno ottenuto risultati analoghi impostando strategie di innovazione incentrate su cliente e sul mercato. Per fare solo due nomi basta ricordare Apple e Procter & Gamble. Ma non si deve pensare però che questo tipo di strategia sia realizzabile solo da aziende di grandi dimensioni. Anche imprese più piccole possono imposta re con successo strategie di questo tipo tenendo ben presenti gli insegnamenti dell’esperienza Whirlpool e di altre aziende di successo.
*economista, Konrad Wrestick
