La circostanza è nota: i CIO si barcamenano fra le ristrettezze dell’organico IT e gli imperativi del business aziendale. Un frangente in cui le stesse risorse utilizzate per tenere in piedi le operation servono anche per mettere in atto le innovazioni.
Vige l’economia delle applicazioni – Come spiega Fabio Raho, Solution Account Director di CA Technologies Italia, la “colpa” oggi è dell’Application economy, ossia quel mondo connesso, basato su app, che trova posto sul palmo di una mano. Per emergere in questa economia è necessario farsi guidare dallo sviluppo del software per mettere a punto nuovi servizi e prodotti in tempi più rapidi e a frequenza ravvicinata.
L’epopea del garage – A detta di molti la risposta va cercata nelle metodologie di Agile Development che permettono di vincere la corsa al rilascio di nuovi prodotti e servizi bruciando gli altri sul tempo, senza però rinunciare a soddisfare le richieste dei clienti e le esigenze del business. È l’epopea del garage, quello scantinato da cui si riesce a sviluppare quel nuovo prodotto epocale prima ancora che il team IT si sia riunito per definire le funzionalità richieste.
E il governo? – Ma questo processo narrativo – avverte Raho – ha un difetto: in un’organizzazione di scala, oltre a metodologie di sviluppo come queste, c’è anche bisogno di governo e controllo. Si avverte l’esigenza di un’adeguata funzione di Project & Portfolio Management (PPM), invece di un approccio isolato per lo sviluppo applicativo.
Servono informazioni puntuali – L’aspetto più preoccupante è che il management non possiede gli insight necessari per capire se quanto viene creato sia in linea con quanto richiesto dai clienti. Il management ha bisogno di informazioni puntuali per soppesare obiettivamente i pro e i contro dei prodotti in lizza e per verificare che quanto viene prodotto dall’IT sia in linea con le direttive del business aziendale.
Coraggiosi con il PPM – Come si possono riconciliare le esigenze di sviluppo rapido di prodotti e applicazioni con l’imperativo della governance? La risposta – spiega Raho – consiste nel coltivare la creatività spensierata e la destrezza di una startup, temperandole con la disciplina e la struttura di un’impresa. Chi troverà il giusto equilibrio fra questi due estremi sarà in grado di innovare in maniera rapida ed efficace. E questo fa il PPM: dà la possibilità di investire in un portfolio di prodotti sulla base di un solido impianto decisionale, garantendo un processo di delivery dei prodotti rapido ed efficiente.
Il caso del CIO automotive – Immaginiamo un CIO di una casa automobilistica che deve valutare vantaggi e svantaggi di ausili alternativi alla guida come i visori a sovraimpressione e servizi informativi di bordo, già introdotti da altri costruttori. Il PPM gli offre le regole per la gestione delle priorità che lo aiutano a progettare la soluzione automobilistica guidata dal software da sviluppare per prima (a seconda di dove scarseggiano le risorse) ed elaborare molteplici scenari di confronto. Non solo. Nelle iniziative di sviluppo di software applicativo il PPM è anche scalabile senza distinzione fra il tradizionale metodo Waterfall e le metodologie Agile, e crea un legame fra l’esecuzione e la strategia nell’intero portafoglio di progetti.
PPM senza limiti – Con il PPM si possono valutare nuove idee, progettare funzionalità associate e calare il tutto nell’attuale portafoglio di investimenti con dashboard, roadmap visive e altre tecniche. In questo modo si possono prendere le decisioni più adatte a soddisfare le aspettative del mercato, gestendo anche budget e risorse. Il PPM offre l’analisi What If e l’analisi dell’impatto delle modifiche, funzioni potenziate di forecasting, visibilità sulla capacità delle risorse e un monitoraggio accurato di dati e tempi. In pratica è possibile definire in modo sicuro il rischio d’impresa, l’eventuale opportunità e, soprattutto, la probabile resa dell’investimento.
