La spinta principale che convince le aziende a esternalizzare i propri sistemi deriva dal recupero di efficienza, prima ancora che dal risparmio dei costi. Operatori e clienti devono lavorare fianco a fianco, valutando insieme le modifiche in corso d’opera.
Per chi dovesse ancora ritenere necessaria un’ulteriore testimonianza dei cambiamenti in corso nel mondo dell’outsourcing, quella di Maurizio Belloni, capo divisione Ors (Operating Related Services) di Siemens Informatica, è particolarmente pregnante: "Il fenomeno ha avuto un percorso piuttosto variegato. Dopo la grossa spinta ricevuta durante il periodo della new economy, quando gli investimenti in tecnologia erano cospicui, anche dal lato della governance affidata a terzi, c’è stata un’inversione di tendenza".
Se in precedenza si sceglievano partner in grado anche solo di sostenere le evoluzioni dagli ambienti mainframe e l’apertura al Web, ora l’esigenza è soprattutto quella di gestire la spesa in modo differente. L’ottimizzazione dei costi è tra le leve principali che spingono le aziende ad affrontare operazioni di outsourcing che non si limitino alla pura tecnologia (la tendenza è, infatti, di esternalizzare anche attività accessorie, amministrative o di contorno). "Il canone da versare potrebbe essere quasi considerato un costo fisso, sebbene le clausule siano rivisitate anno dopo anno", spiega Belloni. Il decentramento di asset non considerati centrali, la possibilità di focalizzarsi sul core business, oltre al fatto che le società di outsourcing possono vantare competenze e massa critica superiore (che permette di mettere sul piatto accordi strategici maggiormente competitivi con i player) sono elementi determinanti per far crescere questo mercato. Il recupero di efficienza rappresenta, quindi, il maggiore incentivo.
Il controllo della governance
Nel panorama attuale emerge una tendenza a legare i contratti all’andamento del business, accrescendo la flessibilità, magari correlata ad alcuni parametri o indicatori del business. Prende piede il concetto di condivisione del rischio tra azienda (principalmente di grandi dimensioni) e partner.
Un’alternativa all’outsourcing tradizionale può essere quella di creare delle alleanze e di esternalizzare determinati asset girando a proprio favore questa esperienza, tramutandola in offerta di servizi per altre società. Solitamente, invece, bisogna prestare attenzione alla governance.
"Talvolta, in alcune aziende – fa notare Belloni -, il numero delle risorse dedicate alla supervisione del contratto equivale a quelle risparmiate con la gestione in outsourcing delle attività. Bisogna prestare attenzione a questi particolari e riuscire a mettere a fuoco anche gli aspetti non tecnici, misurando effettivamente i problemi".
Il fornitore, dal canto suo, deve garantire un approccio strutturato per entrare nel merito della situazione e porre in evidenza tutti i differenti fattori, offrire una visione strategica all’operazione e lavorare fianco a fianco col cliente, potendone cogliere gli aspetti critici. L’outsourcer deve riuscire a mettere in evidenza eventuali criticità fino a quel momento non considerate, mentre il cliente deve essere predisposto a recepire anche cambiamenti in corso d’opera.
La risposta dei mercati
L’Italia per alcuni aspetti è simile ma la contempo profondamente diversa dagli altri paesi, in primo luogo per il tessuto aziendale che la caratterizza.
"Una grossa spinta – continua il manager – proviene dalle Tlc, ma anche la Pubblica amministrazione, che si sta aprendo alla tecnologia informatica e manifesterà sempre più l’esigenza di esternalizzare. L’ambiente industriale, invece, ha la tendenza a recepire iniziative di questo tipo solo dopo attente valutazioni sul recupero dell’efficienza, mentre altri affrontano l’outsourcing come un valore, tra questi le aziende di servizi, per ottenere il rinnovo infrastrutturale. Il finance, infine, cerca indicazioni su Basilea 2, rimanendo guardingo e osservando le mosse altrui. Si tratta, comunque, di realtà già in parte abituate ad affidare a terzi la gestione delle infrastrutture, se non completamente, almeno per componenti importanti".
Un’altra conferma fornita da Belloni è relativa alla crescita del Business process outsourcing: "L’esternalizzzione delle risorse umane e degli aspetti amministrativi rappresentano la tendenza del momento, soprattutto all’estero. Si affida in outsourcing non solo il lato tecnologico ma l’intero impianto di gestione del payroll o la pianificazione delle carriere". L’analogia tra i due processi e la loro semplicità di gestione rende possibile una forma di convergenza tra cliente e outsourcer, che in altri ambiti deve, invece, esprimere forme maggiori di specializzazione. La possibilità di replica e quella di standardizzazione costituiscono una formula per recuperare efficienza da reinvestire.
