Tra i protagonisti del Cio Summit organizzato da Idc e Idg, Paul Strassman, ex chief information officer di Xerox e Nasa, insiste sul valore dell’outsourcing ma punta l’indice sugli eccessi
Dieci anni fa l’outsourcing veniva presentato come la
panacea della maggior parte dei problemi delle imprese. Dalle teorie dei primi
visionari è partita una lunga stagione nella quale il verbo dell'”outsourcing” è
stato coniugato in tutte le salse e in tutti i settori. In particolare nell’It
(sia imprese produttrici e sia imprese utenti) ci sono state molte compagnie che
hanno spinto sull’acceleratore della “esternalizzazione” con risultati
contrastanti.
Anche per questo uno dei massimi teorici dell’Outsourcing
come Paul Strassman, ex Cio di Xerox e Nasa, che per l’appunto dieci anni fa
aveva disegnato con largo anticipo questo scenario, oggi sembra suggerire un
ripensamento delle logiche che sottostanno all’outsourcing. E lo fa partendo da
una provocazione che strappa un sorriso alla sala del Cio Summit organizzato da Idc e Idg: “Non
date in outsourcing il cervello!”
Si è spinto troppo su questo acceleratore perchè
l’outsourcing è una medicina che ha le sue controindicazioni: “Chi ha guardato
all’outsourcing come a una pratica volta a una semplice riduzione dei costi può
magari avere avuto soddisfazione ma dimentica di parametrare questa decisione
strategica con i valori complessivi dell’impresa. Molte aziende hanno spinto ai
massimi livelli le loro politiche di outsourcing ma non hanno saputo trasformare
in profitti i vantaggi conseguiti segno che la riduzione dei costi
dell’outsourcing non è esente da rischi e che i problemi non si risolvono solo
con una riduzione dei costi operativi”.
Ma il vero problema che Strassman tiene a sottolineare
riguarda i presupposti che stanno alla base di una strategia di outsourcing:
“chi pensa di curare i problemi operativi delle aziende puntando
sull’outsourcing rischia di aggravarli”. L’outsourcing funziona, in sostanza, se
viene innestato su un corpo sano. Se nasce come terapia a un malessere porta
semplicemente il problema da un’altra parte il problema resta dell’azienda.
Inoltre, la base di qualunque strategia di outsourcing deve essere ricondotta a
un rigoroso e puntuale controllo dei transaction cost. Il focus non deve essere
sui costi generali quanto sui costi della singola transazione ed è su questo
parametro che deve essere individuata qualunque strategia outsourcing e
disegnato il piano strategico che deve portare alla sua implementazione. In
particolare Strassman ricorda che se vale il principio secondo il quale le
compagnie risolvere le loro inefficienze servendosi di società specializzate
vale anche la regola che lo “shift” tra l’interno e l’esterno è conveniente solo
se i transaction cost sono inferiori ai guadagni ottenuti.
Non è una marcia indietro quella di Strassman ma è un
invito a riflettere prima di accelerare e soprattutto, questo invito, è diretto
ai Cio: la macchina dell’outsourcing qualunque sia l’area dell’impresa coinvolta
nel processo è nelle mani del Cio. Ed è a queste figure che manda le sue quattro
raccomandazioni: “Mantenere sempre saldo il timone dei processi di outsourcing,
controllare rigorosamente sutti i processi di system integration, monitorare
costantemente i transaction cost e mai pensare di curare problemi operativi con
l’outsourcing”.
