Se usato per gestire il personale, il social networking aumenta la partecipazione interna. Anche dei dirigenti, che spesso non sono informati.
La nuova ondata di servizi informatici, spesso in breve chiamati Web 2.0, sta spingendo al cambiamento un elevato numero di aspetti aziendali quotidiani. I processi vengono riscritti sia nella complessità aziendale, sia nella semplicità personale dei singoli; entrambe le riscritture generano un nuovo scenario, nel quale spesso c’è più soddisfazione dei singoli, maggior produttività dei gruppi, risparmi ICT e ottimi risultati aziendali.
Al di là del marketing e dei nuovi nomi dati a prodotti o servizi, il rischio di tenere l’innovazione fuori dall’azienda è alto. Altrettanto alto sembra però il timore che la nuova frammentazione dei processi in chiave “sociale” e non gerarchica possa non convergere verso un modello integrato sociale/gerarchico che rispecchi decenni di storia aziendale. Poiché questo tipo di cambiamento tende a frammentare le strutture piramidali, riducendole a strutture più piatte su uno o due livelli al massimo, è necessario vedere se e dove la frammentazione ha effetto. Parleremo brevemente più avanti di questo punto.
Il Roi come metrica esterna
In attesa di verifiche sulla struttura dell’organigramma, l’innovazione del 2, ovvero il Web 2.0, ha anticipato ed avvolto la crisi finanziaria dalla quale ci siamo convinti di star uscendo. La prima e più forte reazione dei dirigenti aziendali è stata semplice: porta soldi? In termini economici la domanda era se ci fosse o meno un Roi 2.0, un ritorno dall’investimento.
Occorre ricordare che il Roi è solo uno degli aspetti d’una più complessa immagine economico-finanziaria, valida solo all’interno d’un ben preciso ambito e non al di fuori. Usare espressioni che ricordano il Roi ma solo per pubblicità, come RonI (risk of not investing) o anche attraverso una case history, sembra del tutto fuori luogo . Inoltre il Roi del 2.0 sembra essere un calcolo indiretto e con più elementi in cascata .
La determinazione del Roi è però solo uno degli aspetti aziendali sui quali il 2.0 può avere effetto. Si può anzi dire che è il simbolo dell’importanza di una metrica esterna. Analogamente si può cercare di determinare un simbolo anche per la metrica interna: la soddisfazione dei dipendenti.
Soddisfazione del dipendente come metrica esterna
Meglio si sta in ufficio, più si rende, per cui all’azienda 2.0 conviene operare sul personale, gestendo più precisamente le competenze interne: ecco il talent management.
Una recentissima indagine di Aberdeen si dedica specificamente a questo argomento. Nella primavera del 2009 sono stati intervistati 500 manager di risorse umane ed operativi. “HR Executive’s Guide to Web 2.0: Cracking the Code for Talent Management” è il nome dell’indagine, che contiene alcuni punti particolarmente interessanti. L’idea retrostante è la profilazione delle aziende virtuose, delle quali emulare i comportamenti per assicurarsi il medesimo successo. Le prime della classe sono dogmaticamente individuate nel 20% alto delle aziende raggiunte dall’indagine. Gli ambiti di giudizio scelti da Aberdeen sono tre: riduzione del tempo per diventare produttivi (nel nuovo ruolo), permanenza in azienda e percentuale di impiegati altamente motivati. Ovviamente si presuppongono frequenti valutazioni interne. E’ abbastanza sorprendente il risultato relativo al terzo punto: nelle aziende virtuose il 78% dei dipendenti è molto motivato, ma anche in quelle “normali” tale percentuale è molto alta (55%), mentre le aziende meno virtuose hanno solo il 16% di dipendenti lavorativamente felici.
Come implementare il paradiso, dunque? L’idea di fondo è semplice: collegare i dipendenti con strumenti sociali interni all’azienda, identificando prima gli obiettivi da perseguire e i tool 2.0 più idonei. Il rinnovamento deve quindi sposarsi con gli obiettivi aziendali, un concetto caro alla direzione strategica.
Il meglio di due mondi
Connettere le persone lascia al gruppo la modalità d’uso. Si può fare un passo ulteriore e inserire nello strumento sociale la gestione del processo aziendale. In questo modo si fanno convivere le due anime, quella creativa ma piatta del social networking e quella piramidale dei processi aziendali: sono in molti ormai a ritenere che la convivenza delle due strutture, invece di disgregare la più antica, in realtà accresca solidità e valore della struttura risultante. In qualche modo questo concetto è presente anche nel report Aberdeen: tra le strategie più produttive, infatti, spicca il salto d’importanza dato alla visibilità del progetto complessivo da parte dei dipendenti connessi (dal 22% del 2008 al 32% del 2009). Il meglio dei due mondi sembra a portata di mano.
Il fatto poi che per chi decide queste innovazioni vengano sentite come non impellenti se non come una possibile distrazione indica una sola cosa: la formazione ed il coinvolgimento interno va sviluppato anche, se non soprattutto, per la direzione strategica. Con un bell’ “exclusive social network”, ça va sans dire!
