Come afferma Fabio Cardilli, HCM Product Manager di Talentia Software, nel corso della pandemia globale molte aziende hanno dovuto sperimentare loro malgrado forme alternative per proseguire le loro attività produttive e limitare il più possibile i danni economici derivanti dal confinamento.
Un’iniziativa di resilienza come lo smart working si è rivelata, nel corso della sua sperimentazione forzata, un modello da riproporre anche dopo la crisi per via dei suoi benefici osservati in molte testimonianze, dalla riduzione dei costi all’efficientamento di alcuni processi divenuti necessariamente più “digital”. Difficile, se non impossibile, tornare indietro.
La gestione delle risorse umane “contemporanea” non può prescindere dalle nuove aspettative di una forza lavoro che si è evoluta, anche a causa della pandemia, nell’essere più autonoma e “delegata”, più flessibile nelle modalità operative e meno vincolata ad un luogo fisico nell’esercizio delle proprie mansioni e, soprattutto, nel raggiungimento dei propri obiettivi.
La sfida principale con cui la tecnologia si misurerà nei prossimi anni, in un contesto lavorativo presumibilmente “ibrido” e a metà strada tra remote working e presenziale, sarà garantire il giusto equilibrio tra le differenti necessità e aspettative di una work force multigenerazionale e quella di mantenere un collegamento solido tra la cultura aziendale e i suoi dipendenti.
Le dinamiche che portano al raggiungimento dei risultati in azienda non potranno più seguire solo ed esclusivamente percorsi codificati e “ordinati” da gerarchie, rappresentati dalla figura di un “capo”, ma anche attivarsi da iniziative individuali o di “team”, ispirate e orientate da un “leader”.
In questo contesto lavorativo remoto, seppur parziale, temi come il “controllo” e la “misurazione” di alcuni indicatori sia di performance che motivazionali, la “digitalizzazione” e la dematerializzazione dei processi Hr, l’accesso in autonomia a risorse formative e, quello probabilmente più complesso, il coinvolgimento continuo e “misurato” dei dipendenti anche in funzione di specifiche predisposizioni e/o attitudini personali e caratteriali di ciascuno saranno probabilmente tra le priorità principali per manager e direzioni risorse umane.
Una piattaforma integrata come Talentia HCM consente, con lo stesso strumento, sia la digitalizzazione di molti processi Hr che la raccolta e l’analisi dei dati che ne discendono, anche in delega a responsabili e leader con vista parziale sui propri team.
Il tempo che viviamo oggi è, per fortuna, rispetto al recente passato molto più idoneo e maturo per raccogliere simili sfide, per via del progresso tecnologico che ci ha portato rapidamente alla banda larga e all’adozione diffusa e capillare di nuove modalità operative.
Rispetto ai nuovi modelli organizzativi costruiti su obiettivi, persone e leader, in cui gli spazi fisici si contraggono a favore di quelli virtuali, sicuramente gli strumenti su cui puntare sono quelli che favoriscono l’iniziativa individuale.
Le piattaforme di eLearning, ad esempio, si perfezionano oggi con target e finalità anche superiori rispetto a ciò per cui sono state create molti anni fa. Non soltanto sono importanti perché superano le limitazioni di “sincronicità” degli eventi formativi in aula ma si posizionano come risorse per lo sviluppo individuale, facilmente accessibili in autogestione, da qualsiasi dispositivo e, in alcuni casi, propositivi nei contenuti rispetto alla profilazione dell’utente.
La gestione della “distanza” da luoghi e persone e il rispettivo coinvolgimento e allineamento con strategie e disegni aziendali, poi, richiede l’adozione di nuove metodologie. Talentia HCM, ad esempio, supporta i nuovi leader e i dipendenti nell’adozione degli “Objective and Key Results (OKR)”, scelta sempre più preferenziale rispetto alle review annuali e ai tradizionali MBO perché favorisce l’assegnazione e la misurazione continua di micro obiettivi sempre pertinenti e al passo con i bisogni del business.
Per i dipendenti, inoltre, Talentia offre strumenti integrati di continuous feedback, social and collaboration, poll e survey, perché si sentano sempre contributor di decisioni, scelte, contenuti e idee, consolidando il senso di appartenenza a cultura e valori aziendali.
Naturalmente, non esiste una ricetta unica per gestire la transizione verso il “new normal”. Una delle chiavi del successo è sicuramente l’ascolto. Nessuna trasformazione può mai essere recepita in modo efficace se non riceve un adeguato consenso.
Gestire il consenso rispetto ad un nuovo modo di concepire il lavoro in azienda deve necessariamente passare anche attraverso il confronto con diverse generazioni, ciascuna con sensibilità differenti rispetto ai cambiamenti, come ad esempio nel caso dell’hybrid working.
Capire le diverse sensibilità generazionali e proporre modalità operative nuove che all’occorrenza si adattino alle diverse necessità e background culturali o “generazionali”, appunto, è un percorso difficile ma l’unico percorribile per una trasformazione di successo e la fidelizzazione dei propri talenti.
La leadership da parte del management deve in questi casi esprimersi nella capacità di cambiare senza imporre, di ascoltare senza disperdersi, di coniugare aspettative individuali con strategie e obiettivi di business.
