Come cambia il servizio di supporto It con la pratica dell’It Infrastructure Library.
In questo spazio (Techne – Con parole mie) i protagonisti della tecnologia raccontano e si raccontano, portando alla luce la miscela virtuosa di tecnica ed esperienza al servizio delle esigenze dell’utenza. Parlano sulla base della conoscenza, evitando di fare riferimento alla propria produzione, bensì portando il discorso su un piano generale e fruibile da tutti.
I vecchi tecnici service desk erano, come i coltellini svizzeri, affidabili, diversificati, indispensabili, anche se di rado avevano lo strumento giusto per il lavoro richiesto. Non è la stessa cosa per la nuova generazione.
Prima dell’arrivo di ITIL, i service desk tendevano a essere non strutturati. I dipendenti di un’azienda chiamavano l’help desk tutte le volte che avevano un problema o una questione da porre, e il livello di risposta era determinato da quanto convincente era l’utente nel persuadere il tecnico che la sua era richiesta era critica. Un rappresentante del service desk, a questo punto, assegnava alla richiesta un grado, poniamo da uno a tre (a seconda della tipologia di chiamata) dove tre era la massima attribuzione di criticità. In molti casi, solo un chiamata effettuata direttamente dal Ceo aveva garanzia di ottenere un livello tre.
ITIL organizza il service desk in maniera molto differente e, di conseguenza, genera differenti aspettative per i tecnici deputati. ITIL, infatti, divide i vecchi compiti del service desk in due categorie: Gestione degli Incidenti (Incident Management) e Gestione dei Problemi (Problem Management). Il Change Management, invece, è una pratica che spesso ricade nell’ambito dei servizi non-ITIL e ha un set di obiettivi del tutto differente.
L’Incident Management è connesso con principi di urgenza: i tecnici dei servizi devono fare in modo che i sistemi siano sempre funzionanti, intervenendo praticamente in tempo reale. Non importa risalire alle cause di un problema, effettuare intricate riparazioni o fornire soluzioni permanenti. Un buon incident manager vive sull’adrenalina, rapido intuito e un istinto da segugio, tutto combinato con disponibilità di risorse.
Se il Problem Management non è altrettanto urgente, ciò non significa che sia meno oneroso. Al momento in cui una questione si aggiunge alla coda del Problem Management, è probabile che la contingenza sia stata risolta attraverso un sistema di backup o qualche altro espediente, ma il problema di base ancora non è stato preso in considerazione. Nel frattempo, il problem manager esamina, magari, incidenti della stessa natura e pensa alle possibili cause; l’obiettivo è identificare e implementare la miglior soluzione possibile.
ITIL ha cambiato il modo in cui il management considera il service desk.
In uno scenario tradizionale, il responsabile del supporto affrontava il CIO sulle questioni di tempo e budget armato di statistiche sul numero di problematiche aperte, il numero di problematiche risolte alla prima chiamata, il tempo medio speso su ogni singola problematica e così via. Queste misure erano basate sul processo di supporto. Il CIO avrebbe in seguito determinato quale impatto queste statistiche avevano avuto sull’organizzazione nel suo complesso.
Dal punto di vista ITIL, la Gestione degli Incidenti e quella dei Problemi sono viste come parte del più completo processo IT, piuttosto che come entità separate. Anche se le vecchie statistiche non hanno perso di utilità, i tecnici di service desk devono ora considerare nuove misure, a partire dagli elementi base della manutenzione, il tempo medio fra un guasto e l’altro (MTBF – Mean Time Between Failure), il tempo medio per la riparazione (MTTR) o il tempo medio per il ritorno al servizio operativo. Tutti questi indicatori misurano più accuratamente la reale efficacia del service desk come struttura che contribuisce alla manutenzione dell’infrastruttura e dei sistemi IT.
Tutto questo mette sotto nuova luce i tecnici del service desk, anche agli occhi degli executive aziendali. Nel vecchio sistema, l’enfasi era posta sul servizio fornito al singolo individuo. La metodologia ITIL, invece, pone l’accento sull’efficacia del service desk nel mantenimento della più generale efficienza organizzativa, cosa che cambia la natura del lavoro di un tecnico.
Il tecnico focalizzato sull’ITIL è più coinvolto in problematiche che interessano il sistema, come il ripristino del servizio e la risoluzione dei problemi, mentre meno lo interessano le specifiche questioni legate allo staff e alle specifiche richieste che finiscono nella coda del supporto.
Alcuni tecnici di service desk credono che aver introdotto una differenza fra incidente e problema abbia reso le cose più semplici. Troppo spesso, in un ambiente tradizionale, essi si trovavano di fronte a un bivio, ovvero partire dalla soluzione del problema di base (che portava al modo di far ripartire del servizio) oppure il ripristino del servizio su problemi ricorrenti (che portava al modo di individuare una soluzione). ITIL separa il ripristino del servizio dalla soluzione del problema e chiarisce la procedura per affrontare le singole questioni. Una periodica revisione delle problematiche critiche diventa più breve e meno foriera di nervosismo quando incidenti e problemi sono ben differenziati. Nel primo caso, la domanda da porsi è: “Il servizio è già ripartito? E altrimenti, quando?”. La discussione non sconfina nelle reciproche accuse o responsabilità, ma si focalizza sul ripristino del servizio.
In un sito con una pratica ITIL di Change Management (come quella che stiamo qui analizzando), le revisioni di routine su problemi e incidenti sono anche meglio regolate. In strutture non-ITIL, i tecnici di service desk di livello due o tre sono spesso responsabili operativi dei cambiamenti dei sistemi, del ripristino dei servisi e della diagnosi dei problemi.
Il change management ITIL segue un determinato processo per il controllo dei cambiamenti prima che essi siano implementati e si fonda su una Configuration Management Database, dove la configurazione può essere verificata prima del cambiamento e registrata quando viene eseguita.
Quando si eseguono cambiamenti, i problemi di diagnosi e ripristino sono compressi in una singola attività, rendendo altamente probabile che nessuna di queste funzioni sia eseguita correttamente. Nel tentativo di risparmiare tempo, un tecnico può essere tentato dall’idea di una diagnosi superficiale, l’individuazione di un cambiamento logico e il susseguente ripristino del servizio. Questo, però, non è efficiente e può produrre risultati meno che ottimali, pur obbligando il ripristino del servizio alla dipendenza da un’accurata diagnosi e la corretta esecuzione del cambiamento. È difficile diagnosticare un problema ed eseguire il cambiamento giusto per il ripristino del servizio sotto pressione.
Il ripristino, poi, viene rallentato quando la determinazione del problema e il cambiamento sono ripetuti, aumentando la possibilità che la problematica si ripresenti, a causa di una riparazione inadeguata. I tecnici di service desk con esperienza nell’affrontare problematiche di supporto su sistemi critici hanno familiarità con questo fenomeno. In caso di interruzioni critiche, i manager “stagionati” fanno leva sul rallentamento del servizio per prevenire errori. Mettendo enfasi innanzitutto sul ripristino del servizio, per poi passare alla ricerca metodica e al cambiamento controllato dei sistemi, la nuova generazione di tecnici del service desk implementa le best practice ITIL per risolvere le situazioni e aggiungere valore.
ITIL, in sostanza, ha favorito la crescita di una nuova generazione di tecnici di service desk. Alcuni vedono di buon occhio la nuova opportunità di svolgere un ruolo più dedicato in un contesto di servizi meglio organizzato, mentre altri sono portati a rimpiangere la fine del solitario “cowboy” del service desk, che seguiva tutti i passi del supporto.
I tecnici di service desk sono misurati in termini di efficacia complessiva nell’ambito dell’organizzazione, dell’infrastruttura e dei sistemi IT, così come in rapporto alle correlate code. Tuttavia, via via che il service desk diventa un riconosciuto fattore critico di contribuzione al benessere complessivo dell’azienda, questa nuova generazione di tecnici potrà apprezzare un nuovo senso raggiunto di valore e rispetto.
(*) Ca senior technology strategist
