In occasione della Worldwide Partner Conference, Microsoft presenta i risultati di uno studio sul canale: più vendite, più margini, più fatturato per dipendente nei partner che lavorano sul cloud. Ma bisogna prendere in esame revenue mix e capacità dei venditori.
Houston – Da quando ha imbracciato decisa la sua strategia verso il cloud Microsoft ha sempre sostenuto che cloud e canale non sono antitetici, ma che hanno semmai sempre più bisogno l’uno degli altri.
Non solo.
La società ha sempre sostenuto e continua a sostenere che le sue politiche commerciali legate al cloud non avrebbero mai escluso i partner.
Così, lo scorso anno, aveva annunciato il programma Office 365 Open, che di fatto consentiva ai partner di fatturare direttamente ai loro clienti del mondo Smb le sottoscrizioni a Office 365, programma che, come annunciato nella giornata di ieri da Tami Reller, Chief Marketing Officer e Chief Financial Officer, ”ora si apre ulteriormente ed estende il presidio diretto dei partner anche in ambito Enterprise, governativo e accademico”.
Ma al di là delle singole iniziative commerciali, è importante riuscire a misurare quanto gli intenti abbiano poi impatto – e che tipo di impatto – nella realtà operativa dei partner.
Microsoft lo ha fatto, in collaborazione con Idc, e i risultati dell’analisi sono stati presentati in occasione della Worldwide Partner Conference di Houston da Satya Nadella, Server and Tools Business President, che così ha esordito: ”A livello mondiale oggi possiamo dire di avere 22.00 partner attivi sulle cloud solution. E posso dire che i partner cloud oriented hanno una crescita 2,4 volte superiore e generano 1,6 volte più profitti rispetto alle realtà che ancora operano sul mercato tradizionale. Dobbiamo cogliere il momento”.
Secondo lo studio Idc, consultabile a questo indirizzo, entro i prossimi tre anni i servizi It su cloud pubblico dovrebbero raggiungere il tetto dei 98 miliardi di dollari, con un tasso di crescita medio annuale cinque volte superiore a quello dell’intero comparto It. E considerando che lo scenario cloud non si esaurisce solo nell’ambito pubblico, ma include i servizi cloud privati, tutta l’It per il cloud (hardware e software) e i servizi per il cloud, si comprende come lo scenario di riferimento sia ancora più ampio.
Trattandosi di un percorso estremamente graduale, i partner si troveranno comunque a operare in situazioni ibride, nelle quali dovranno aiutare i loro clienti a trovare il giusto bilanciamento tra on premise e cloud.
Secondo IDC, i grandi clienti tenderanno a mantenere una porzione significativa della loro infrastruttura IT onsite, richiedendo semmai capacità diverse, dall’automazione del provisioning, alle capacità di gestione ibrida, per realizzare cloud privati; di converso, le società di più recente costituzione, tenderanno sempre meno a investire sulla realizzazione di datacenter tradizionali, preferendo guardare a soluzioni di cloud pubblico.
In entrambi i casi, è l’assunto di IDC, la capacità dei partner di muoversi in situazioni ibride sarà determinante nel loro successo con i loro clienti.
In effetti c’è un elemento chiave che emerge dallo studio: il 63 per cento delle aziende intervistate, ritiene di voler avere un solo Cloud Service Provider di riferimento, cui affidarsi per tutta la gamma di servizi, da quelli applicativi a quelli infrastrutturali, e addirittura il 74 per cento delle aziende richiede al proprio partner di riferimento competenze anche in ambito on premise, a ulteriore conferma della validità del modello ibrido.
Dal punto di vista delle performance, poi, i risultati sono importanti.
I cosiddetti cloud oriented partner, vale a dire coloro che possono ascrivere oltre il 50 per cento del loro business al cloud, crescono più del doppio, acquisiscono nuovi clienti due volte più velocemente e ottengono il doppio del fatturato per dipendente rispetto agli altri.
Secondo i partner interpellati nel corso dello studio, un’offerta cloud rappresenta un ottimo motivo per incontrare nuovi prospect e chiudere nuovi deal, soprattutto grazie a minori fee di ingresso e a formule a consumo o per abbonamento. Parimenti, le proposte cloud portano con sé vendite aggiuntive, facilitano gli interventi di personalizzazione, costruendo applicazioni ad hoc su uno stack cloud, garantiscono entrate ricorrenti.
È chiaro, evidenzia IDC, che la migrazione al modello ibrido può non essere indolore, soprattutto se il passaggio da un modello tradizionale di business avviene in tempi troppo rapidi: tuttavia, il rischio di trovarsi con qualche problema di cash flow iniziale è sicuramente meno grave rispetto alla perdita definitiva di clienti, passati in mano alla concorrenza.
La ricerca onestamente prende in esame tutta la complessità del tema e riconosce che per il partner diventa necessario ripensare al proprio business, soprattutto nelle aree in cui si verifica l’inevitabile calo di fatturato.
La componente servizi è un primo elemento di compensazione, così come lo sono la consulenza e la formazione. Non è poi da trascurare il fatto che il modello di business implica di fatto relazioni commerciali di più lunga durata, che a loro volta aprono la strada a nuove opportunità.
Dal punto di vista delle competenze, un assunto di base è chiaro: quelle esistenti sono facilmente trasferibili anche al cloud e acquisire quelle che mancano comporta un investimento di capitale inferiore rispetto al passato.
Resta poi essenziale il tema della riorganizzazione interna.
Mano a mano che le competenze si rafforzano, diventa sempre meno necessario mettere un senior architect a capo di ciascun singolo progetto: lo staff con maggiore seniority sarà in grado di seguire lo sviluppo e l’andamento di un numero superiori di progetti alla volta, lasciando lo staff più giovane, e dunque meno costoso, a seguirne la delivery. Tutto questo a vantaggio della profittabilità.
Molto più complesso, semmai, è ridefinire gli schemi di compensazione per le vendite.
Qualche partner, soprattutto chi è interessato a guadagnare un numero crescente di deal e clienti, tende a riconoscere ai propri venditori una percentuale sulle vendite del primo anno, aggiungendo poi ulteriori commissioni per ogni anno di rinnovo della sottoscrizione.
Appare evidente che tuttavia in questi termini la spinta motivazione tende a scemare, per questo ci sono realtà che aggiungono contributi al raggiungimento di un determinate numero di contratti siglati, mentre altri misurano le commissioni sulla marginalità del contratto stesso: questo spingerebbe tutta l’azienda a focalizzarsi non semplicemente sul numero dei contratti acquisiti, ma anche sulla profittabilità dei progetti.
Ma se i modelli sono ancora tutti possibili, definitivo è il giudizio sulle forze vendita troppo legate ai modelli tradizionali: non sono adatte a vendere cloud. Ecco perché molti partner stanno inserendo nelle loro strutture venditori provenienti dalle utility o dalle telco più abituati a lavorare su bisiness ricorrenti e sulle annualità.
